Зарубежный опыт управления персоналом организации

 

 

 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Сибирский государственный университет путей сообщения

 

 

Кафедра                        «Социальная психология управления»   

 

 

 

 

Зарубежный опыт управления персоналом организации

 

 

Домашнее задание

 

по дисциплине «Основы управления персоналом»

 

 

 

              

     Руководитель                                                                                    Разработал

        доцент                                                                                              студент гр. БУП-214

 

      ________________Гилева К.В.                      _______________Баев Д.Е.

                    (подпись)                               (подпись)

      _____________                                                            __________   

    (дата проверки)                                                                                 (дата сдачи на проверку)

 

Краткая рецензия:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_______________________________

        (запись о допуске к защите)

________________________________                                         _________________________________

        (оценка по  результатам защиты)                                     (подписи преподавателей)

 

 

 

2014год

 

Содержание

 

 

 

 

Введение

 

 

Теория и практика управления персоналом организации получили широкое применение в развитых странах. В США доля менеджеров различных уровней в общей численности занятых составляет около 30%, а в некоторых фирмах она достигает 70–80%. Такой высокий процент менеджеров в общей численности занятых объясняется изменением характера производственного процесса в последние десятилетия. Все больший приоритет имеет умственный труд. В результате процесса «информатизации» общества сформировалась особая социальная группа, деятельность которой основана на использовании «знания о знании».

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что современные условия деятельности организации требуют создания эффективной системы управления персоналом.

Сегодня в мире существует несколько основных моделей управления персоналом. Наиболее распространенной моделью является американская модель. С другой стороны, японская модель управления персоналом пользуется все большим влиянием из-за успехов японских предприятий во всем мире. Взаимовлияние и взаимопроникновение этих моделей началось около четверти века тому назад. Сейчас можно говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

Целью работы является изучение зарубежного опыта управления персоналом организации.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить ряд задач:

1. Подробно рассмотреть американскую и японскую модели управления персоналом организации.

2. Изучить данные модели на  примере американской и японской  компании.

Объектом данной работы является зарубежный опыт управления персоналом организации.

Предмет исследования: специфика и основные идеи американской и японской моделей управления персоналом организации.

Теоретическую основу исследования составляют работы таких авторов, как: П.В. Бизюков, В.И. Верхоробин, О.С. Лелекова, Е.А. Богданова, П.В. Журавлев, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.

 

 

1 Японская модель управления  персоналом организации

 

 

Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.

Японские компании не являются просто организациями, ориентированными на получение прибыли. Поскольку в Японии распространен пожизненный найм, то и организации в своих отношениях с работниками выходят намного дальше стандартных трудовых отношений. Именно в связи с этим каждая японская фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества.

Можно выделить следующие черты управления персоналом.

Организационные принципы:

- тотальная ориентация на удовлетворение  потребностей клиента, как внешнего, так и внутреннего;

- ориентация на непрерывное  генерирование и внедрение инноваций;

- ориентация на непрерывное  совершенствование деятельности;

- внимание не к отдельным  функциям, а к их взаимосвязи [5, 112].

Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.

В японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер.

Японские организации в основном ориентируют своих сотрудников на самоконтроль и самоорганизацию. Источником контроля является эффективность в рамках технологических и бизнес-процессов. Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса [3, 16].

С точки зрения требований к развитию компетенций японские компании ориентируют своих сотрудников на овладение предельно широким кругом квалификаций и компетенций. Большое внимание уделяется ознакомлению новичков с функционированием всей организации в целом посредством перемещения их по разным позициям в различных структурах компании.

Существенным аспектом формирования сотрудников компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Расходы на обучение сотрудников в японских компаниях в среднем превышают американские в 3—4 раза.

Можно выделить следующую политику относительно управления человеческими ресурсами в японских компаниях:

- пожизненный найм;

- оплата труда в соответствии  с выслугой лет;

- компанейские профсоюзы;

- внутрифирменный рынок рабочей  силы;

- внутрифирменное производственное  обучение;

- ротация системы коллективного  подряда и коллективного принятия решений;

- внутрифирменное социальное обеспечение;

- системы совместных консультаций  рабочих и предпринимателей;

- кружки контроля качества [5, 96].

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свой персонал, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы.

Для организации труда свойственна ориентация на основные культурные нормы Японии: уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, которые выражаются в бюрократичности японских организаций.

Можно выделить следующие черты японской организации труда:

- гибкость распределения работ  и ротация работников;

- мобильность и долгосрочность  обучения персонала;

- использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

- гибкая организация системы  материального стимулирования;

- жесткая дисциплина на рабочем  месте;

- ориентация на развитие персонала [5, 78].

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в японской компании - это внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании [12, 240].

Планирование персонала в Японии не распространено. Вместо этого реализуются следующие правила:

- однажды нанятый не должен увольняться, за исключением исключительных случаев;

- по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Важным показателем в планировании численности работников является сбалансированная возрастная структура персонала. Вызвано это следующими соображениями:

- каждый год определенное число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заведений, получающие меньше всех в компании;

- поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

В Японии принята следующая шкала должностей:

- специалист третьего разряда (выпускник университета);

- специалист второго разряда (рядовой работник);

- специалист первого разряда (рядовой работник);

- обычный кандидат на управленческую должность;

- управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

- управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

- управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);

- начальник отделения, директор.

Система оплаты труда в японских компаниях строится на следующих принципах:

- размер вознаграждения определяется социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

- система согласуется с принципом долгосрочного найма[7, 23].

В японских компаниях зарплата устанавливается в соответствии с принципами справедливости, т.е. применяется единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления персоналом. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Число и размер ежемесячных доплат как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу.

В японских компаниях большую роль играет система социального развития.

Значительная часть затрат компаний на персонал реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев [12, 54].

Подводя итог, отметим основные характеристики японской модели управления персоналом организации:

- пожизненный найм;

- коллективное принятие решений;

- медленное развитие и продвижение;