5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным «правилам игры» со стороны правительства, и когда правила эти вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения.

     М. Портер установил, что продолжительность  удержания конкурентного преимущества зависит от: 1) источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка); 2) количества имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества; 3) активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.

1.3. Содержание методологии «планирование – программирование – бюджетирование»

     Возникшая в 1962 г. система распределения ресурсов по целям Planning – Programming - Budgeting (PPBS) обязана своим рождением министру обороны США Роберту Макнамаре [12, с. 26]. Главная задача PPBS заключалась в том, чтобы обеспечить оптимальное (наилучшее достижимое в рамках заданных бюджетных ограничений) распределение ресурсов - в виде живой силы, техники и тылового обеспечения по видам вооруженных сил.

     В соответствии с моделью стратегического  управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур.

     Анализ  опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам – маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту [3, с. 213 - 214].

     Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.

     Программа – последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели [3, с. 214]. Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала и т.д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.

     Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Таким образом, программы предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финансовые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации можно рассматривать как окончательную проверку реализуемости стратегического плана.

     Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.

     Реализация  оперативных планов осуществляется через систему бюджетов. Бюджет фирмы – это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем [3, c. 215]. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности фирмы, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Основой формирования бюджета предприятия является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию. Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобщение такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде. Общая схема процесса бюджетирования приведена в приложении 1.

     Сами  по себе бюджеты представляют собой  простой инструмент финансового планирования. Основные сложности связаны с процессом бюджетирования, обеспечивающим сбор и обработку информации, а также использование бюджетов в конкуре управления.

     Бюджет  как инструмент финансового планирования может выполнять три основные функции: планирования, координации и контроля. Таким образом, можно сказать, что бюджет является связующим звеном между стратегическим, среднесрочным и текущим планированием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2 Аналитическая основа стратегического  управления предприятиями

2.1. Отличия международного менеджмента от национальной   модели

     Задачи  международного менеджмента, которые  в наибольшей мере несут специфику данной экономической категории [4, с. 40].

     1. Комплексное изучение, оценка и  анализ внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.

     2. Углубленный анализ и оценка  культурного фона в каждой  стране пребывания и использование  его возможностей (учет ограничений)  при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы, как в данной стране, так и в целом.

     3. Оценка выбор и практическое  использование организационных  форм, в рамках которых  осуществляются  зарубежные операции фирмы с  тем, чтобы максимизировать эффект  использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.

     4. Формирование и развитие мультинационального  коллектива фирмы и ее подразделений  в стране базирования и в  странах пребывания в интересах  максимального использования личного  потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

     5. Поиск, развитие и эффективное  использование разнообразных возможностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.

     Базовым различием  выступает содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку речь идет о его выходе за национальные границы.

     Оперирование  в нескольких иноязычных странах (тем  более во всем мире) заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды, и в первую очередь всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные преимущества: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей в негативном варианте). К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального странового обеспечения управленческих решений. Здесь  имеется в виду, конечно, достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проникновения в интернациональную деловую среду.

     Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же мультинациональной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но как только мы доходим до главного людей - их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения этот взгляд становится более чем спорным. Почти половина японцев рассматривает работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов [4, с. 35]. Или другой столь же показательный факт: время, планы и программы важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысли о том, что второго шанса не будет и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.  

2.2. Глобальный бренд-менеджмент

     В условиях усиления роли ведущих транснациональных корпораций, а также конкуренции между ними одной из эффективных мер повышения конкурентоспособности компаний на мировых рынках и способом быстрой оптимизации материально-производственных активов в соответствии с меняющейся рыночной ситуацией остается  политика слияний и поглощений. Количество таких сделок продолжает увеличиваться [10]. По данным ЮНКТАД, стоимость сделок по трансграничным слияниям и поглощениям в 2004 году увеличилась на 28% и достигла 380 598 млн. долларов. Из них на развивающиеся страны приходилось 54 700 млн., на развитые – 315 851 млн. долларов [16].

     В Японии, стране преданности и доверия  к одному имени, где название компании персонифицирует мощь, долголетие и величие, глобальный бренд-менеджмент получил особую популярность. С 1960-х годов японские корпорации во главе с Toyota и Sony представили миру первые стратегии глобального брендинга, продвигая под единой торговой маркой унифицированные товары. В практике японских и американских компаний торговая марка производителя (или название компании) становится глобальным брендом в силу популярности, репутации. Это результат строгого контроля качества, доверия дистрибьюторов и ориентации на широкий круг потребителей.

     В ХХI веке создаются товары и услуги, продвижение которых изначально предполагает глобальный подход. Как правило, глобальные бренды применяют компании, производящие унифицированную продукцию (сэндвичи McDonald’s, лимонад Mirinda, напитки Pepsi-Cola и Coca-Cola, жевательная резинка Dirol и Stimorol, прокат автомобилей Herz), пользующуюся спросом во многих странах. В категорию унифицированных продуктов попали электронная аппаратура, высшие секторы рынка модной одежды и предметов искусства (Swarovski). Глобальный бренд-менеджмент эффективен для компаний, товары которых удовлетворяют общечеловеческие базовые ценности, характерные для большинства культур.

     Одним из главных преимуществ глобального  брендинга является экономия на рекламе. Стоимость изготовления телевизионного рекламного ролика может составлять до 11 млн. долларов. По заявлениям специалистов рекламного агентства McCann-Erickson, за 20 лет выпуск международной рекламы позволил компании Coca-Cola сэкономить около 100 млн. долларов США [20].

     ♦ Глобализация брендов облегчает доступ к рынкам сбыта и дает преимущества по сравнению с конкурентными товарами благодаря известности торговой марки.

     ♦ Глобальная стратегия ускоряет выход товара на международные рынки, а ускорение поступления денежных потоков увеличивает акционерную стоимость.

     ♦ Мировая поддержка повышает престиж марки и часто позволяет позиционировать ее в верхних ценовых сегментах рынка, увеличивая прибыль компании.

     ♦ Глобализация поддержки и, как следствие, продаж позволяет географически диверсифицировать риск маркетинговой неудачи марки.

     ♦ Сильный глобальный бренд, имеющий высокую лояльность на многих рынках, располагает большими возможностями эффективного расширения на другие категории товаров.