Японский подход к управлению

     Перед руководителями японских компаний встает задача оптимизации процесса продвижения  управляющих по службе с тем, чтобы  на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности  в интересах фирмы. Организационной  основой решения этой задачи стали  системы специальных мероприятий, получившие название «управление карьерой», или «планирование карьеры». 

     2.3.Японская  система управленческого контроля. 

     Управленческий  контроль – это сокращенное определение  управленческого планирования и  обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность  человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

     В основу организации многих фирм положена система филиалов. Они  классифицируются следующим образом:

     - для высших управляющих компаний  с целью контроля управляющих  филиалами – система планирования  в филиалах, система внутреннего  капитала филиалов, система бухгалтерских  отчетов;

     - для управляющих филиалов с  целью контроля руководителей  отделов – бюджеты отделов,  система ежемесячных бухгалтерских  отчетов.

     Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает  свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих  чертах метод планирования предполагает следующие этапы:

1. Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.
2. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.
3. Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою политику выполнения

     поставленных  перед ним целей и инструктирует  руководителей отделов.

4. Подготовка планов каждого отделения.
5. Подготовка проекта бюджета отделения.
6. Подготовка проекта плана филиала.
7. Проверка и утверждение планов филиала.

         8.       Передача утвержденного проекта плана филиала.

     Необходимо  отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» вязано не с моделью «выявления – наказание», а «проверка – помощь»).

     Чтобы избавиться от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все объекты бизнеса. Японцы не расточают силы в пустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

     Для сохранения дисциплины и улучшения  качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасения жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец подражания для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

     Наказания делятся на выговоры, штрафы, и увольнения. Увольнения допускаются в случае воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренное неповиновение  инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге  правил стоит перед разделом «наказания».

     Японские  менеджеры прибегают к мерам  наказания крайне неохотно. В противовес тактике запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и  поэтому используют «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Именно в Японии наиболее полное воплощение обрела американская теория Д.Макгрегора, которая проповедует необходимость и возможность использовать в качестве средства, побуждающего рабочего усердно работать не кнут – главный стимулятор капитализма марксовой эпохи, а пряник,  более подходящий для нынешнего этапа развития капиталистического общества[5].

     Управление  персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

     3.ЯПОНСКИЙ  ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В  РОССИИ . 

     Россия  только недавно вошла в эпоху  рыночной экономики. В застойные  годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и  не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом в нашей стране развит слабо. К сожалению, неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранились и поныне.

     Именно  по этой причине просто необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников  и заканчивая мотивацией.

     Японская  система управления персоналом существенно  отличается от российской, поскольку  она основывается на менталитете  своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения  японского опыта управления в  российские организации. На самом деле эта проблема разрешима . Увы, Правительство  России вряд ли будет проводить пропагандистскую кампанию «Качество и дисциплина превыше всего», приучающую к правильному отношению к труду с детства. От семьи руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи – редко встретишь человека воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что  российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.

     Во-первых, это подбор кадров – основа основ  работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность в коллективе зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 90% японцев. Соответственно, и в большинстве  организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.

     Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие , впрочем вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой  рабочей семьей, чем коллективу  собранному «с миру по нитке». Не стоит  также забывать об отношениях подчиненных  к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна соблюдаться. Однако работник должен видеть в своем  руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение  воспитывается с детства, но в  России, если руководитель с самого начала  будет правильно себя позиционировать и вести, такое  тоже возможно.

     И наконец, основная преграда к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности – система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому – работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение – они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением , однако, большинства законов  управления персоналом, свойственных японским менеджерам.

     Новые формы найма рабочей силы, которые  постепенно  вытесняют пожизненный  найм, можно разделить на обычные,  не имеющие ничего общего с пожизненным  наймом, и сравнительно новые, основанные на совершенно иных принципах.

     Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии, вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном  к ней подходе, может быть актуальна и для России.

     Другой  гибкой формой является повторный, или  вторичный, найм на новых условиях ранее  уволенных работников. Эта форма  существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным  наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплату рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с большей, чем раньше  энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова прияли на работу. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.

     Японские  фирмы не имеют жесткой классификации  должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при  гибком взаимодействии работников от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет  – одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации и т.д. Большое значение имеет оценка самим руководителем. В этом отношении японская модель отличается от западной , где ставки заработной платы по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

     Основой производительности труда служит его  стимулирование. От правильного подхода  к системе стимулирования зависит  труд работника, а значит и прибыль  организации в конечном итоге. О  масштабах повышения  заработной платы в Японии за последние 10-15 лет  можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее  время лишилась такого своего еще  недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. Особенно заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях. Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними предприятиями. Разница лишь в том, что  размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

     Размеры зимних и летних бонусов возрастают из года в год, причем в последние  годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние почти  двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы работники  получают в среднем по 3,5 месячной зарплаты. Этот опыт вполне можно применить в российских организациях. Сезонные выплаты заставляют работников стремиться к качественному и эффективному труду постоянно. В отличие от помесячных премиальных выплат, сезонные бонусы в  Японии выдаются лишь при оценке работы сотрудника в течение полугода.

     Действительным  экономическим стимулом для работников крупных предприятий Японии является также заранее оговоренная  крупная  выплата пособий,  выплачиваемая  при выходе на пенсию. Единственным условием , дающим право на получение  таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20 лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы. В России , где пенсионное пособие, назначаемое государством, невысоко, социальное обеспечение со стороны выглядит особенно актуальным.