Японский подход к управлению

     Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между  работодателем и работником. Она  имеет моральный и эмоциональный  подтекст.

     Японские  рабочие трудятся методично и  преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастными в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

     Система пожизненного найма.

     Пожизненный найм – это не юридическое право. Его утверждение – дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытном  общине и получившей законченную  форму в японском феодальном обществе. Фирма морально заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся, как к члену семьи. Точно так же, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

     Эта система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания  учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых  общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимается в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс полготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 50 – 60 – летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

     Японские  менеджеры верят, что люди – это  величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего цениться способность руководить людьми.

     При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему  отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

     -избранные  каналы притока новых сотрудников  за счет поддержания постоянных  связей с определенными учебными  заведениями, использование при  приеме на работу системы заявок  и рекомендаций;

     -систему  экзаменов и собеседований при  приеме на работу;

     -исследование  семейного положения, оценку рекомендаций  и отзывов;

     Обязательное  использование испытательного срока  с подведением итогов его прохождения.

     Важной  составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления производственного  персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует весьма эффективно. При этом гарантированная занятость даже для элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные на пенсию, имеют в большинстве случаев возможность вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены.за счет использования такого механизма обеспечивает значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы по профессиональной подготовке, во-вторых, за выполнение аналогичной работы пенсионер получает более низкую заработную плату, чем постоянный работник.

     Существует  и особый вид повторного найма, который в Японии называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»). Это означает поступление на службу в частные компании государственных служащих, вышедших в отставку по возврату (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

     Система «пожизненного найма» существует в  основном в крупных компаниях. В  средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции  не рынке не могут позволить небольшим  компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников  и тем самым уменьшая издержки компании.

     Подобная  система найма имеет свои положительные  и отрицательные стороны. К положительным  аспектам такой системы можно  отнести определенную стабильность занятости, создание условий для  сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. имеются и психологические плюсы: в фирмах нет «подсиживания» работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими и т.д.

     Для предпринимателей преимущества системы  очевидны: она  обеспечивает им возможность  поддерживать у наемного персонала  дух лояльности  компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.

     К негативным сторонам системы относятся  чрезмерные перегрузки рабочих в  результате сверхурочных работ, жесткие  условия найма и продвижения, дискриминация большей части  работников и т.д. Система «пожизненного  найма» привела к гипертрофированному  расслоению и без того чрезвычайно  многослойного общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими  капиталистическими странами уровню конкуренции  при поступлении в престижные школы, университеты и даже детские  сады. К недостаткам «пожизненного  найма» предприниматели относят  следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличения среднего возраста из – за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных рабочих со стороны.

     Поскольку фирма должна функционировать как  одна сплоченная команда, то больше всего  ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и  полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и самостоятельное  выполнение работ сознательно затушевывается с целью улучшения работы группы, укрепления солидарности.

     Системы оплаты и служебного продвижения  «по старшинству».

     Системы оплаты труда и продвижения по службе тесно связанны с принципом  «пожизненного найма» и основано на следующем основном принципе – преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени.

     Данную  систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному  работнику крупной корпорации гарантируется  устойчивое повышение заработной платы  из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным факторам, влияющие на доходы и определяющие статус работника в фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнение мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в некоторых подразделения фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающий разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.

     В общих чертах структура заработной платы в японской фирме выглядит следующим образом:

     - основной вклад, или базовая  ставка. Она обычно определяется  в зависимости от возраста, стажа  работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку (обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала). Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы;

     -дополнительные  выплаты – надбавки, выплаты,  бонусы, выплачиваемые не только  ежемесячно, но и по результатам  деятельности за каждое полугодие.  Надбавки служат для стимулирования  личного вклада каждого работника  и группы, в которую он входит. Обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим нм пенсию. Величина этих надбавок и их доля в общей заработной плате может колебаться в весьма широких пределах и составлять от10 до50% базовой ставки;

     -специальные  выплаты на социальные нужды.  Сюда входят надбавки на содержание  семьи, оплаты проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

     Основным  принципом, определяющим должностное  продвижение внутри организационной  структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В  течение своей трудовой деятельности занятый (с большей или меньшей  скоростью) продвигается внутри «кадровой  пирамиды», от ее периферии к центру по горизонтали и от основания  к вершине по вертикали[7].

     В процессе этого перемещения он последовательно  занимает «статусные», или «ранговые», уровни и подуровни, принадлежность к которым определяет размеры его вознаграждения. В целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

     В «системе статусов» необходимо отметить две важные особенности. Прежде всего, зависимость оплаты труда от занимаемого  ранга проявляется достаточно четко  и гораздо сильнее, чем, например, на Западе; тоже касается и должностной разницы в окладе ( там работник, занимающий более низкую ступеньку в должностной иерархии, вполне может получить вознаграждение больше, чем его вышестоящий коллега). Но еще большее значение в Японии имеют моральные аспекты этой проблемы. Даже мизерное повышение социального «статуса» занятого означает для него признание заслуг и проявление к нему со стороны администрации. Честолюбие его удовлетворено, и достигнутое тем самым самоутверждение способствует повышению его моральной удовлетворенности трудом, что в конечном итоге проявляется как мощный фактор стимулирования производительности.

     Должностное  продвижение менеджеров в целом  осуществляется также в соответствии с принципом «мибун». Преобладание возрастного критерия при назначении на должность (часто в ущерб таким  критериям как знания, компетентность, инициатива и др.) лежит в основе того несомненного факта, что в подавляющем большинстве японских компаний процветает геронтократия: власть преимущественно принадлежит людям пожилого, а иногда и весьма преклонного возраста.

     В современных японских компаниях  в системе продвижения управляющих  существуют два вида повышения: функциональное («кинотэки сёсин»), которое зависит  от личных качеств и способностей, и ранговое, или почетное («кунсётэки сйсин»). Последний вид применяется  к людям, не имеющим организаторские  способностей, чье назначение на руководящую  должность представляется проблематичным или просто нежелательным. Такие  люди формально получают повышение  в должности, их статус (ранг) возрастает (соответственно и престиж, оказываемые почести и материальное вознаграждение), но реальная власть и полномочия, которыми они обладают, остаются на уровне прежней должности. Таким образом, одновременно внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления. Часто бывают превращения обратного порядка. Молодым  способным управляющим, которые еще не имеют необходимого стажа для повышения, даются полномочия и поручается выполнение таких управленческих функций, которые формально соответствуют не занимаемой ими должности, а вышестоящей. Такое «тихое» повышение, как правило, сопровождается прибавкой к зарплате, но не означает изменения ранга. Социальный статус управляющего остается на уровне, соответствующем формально занимаемой им должности[3].