Японский подход к управлению

     Во-вторых, особенностью японского менеджмента  является то, что он основан на учете  социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей  страны. Японский менеджмент учитывает  и использует десятки специфических  неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалось лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце ХХ в.

     Выделяют  ряд элементов второй отличительной  черты. Прежде всего это особая групповая  организация управления. Здесь отсутствуют  жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Следующий элемент  – система пожизненного найма.

     Учет  каждой тенденции или особенности  в менеджменте выливается в повышение  в эффективности производства. Именно реализация этих особенностей сделала управление более гибким и целенаправленным.

     В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность (четко  описанный и закрепленный круг обязанностей), а наоборот, какие обязанность  ему можно поручить.

     Японский  менеджмент ориентируется на самые  новые подходы в управлении в  условиях научно-технической революции.

     Причина ведущей роли Японии в области  производительности и ключ к ее повышению  на производстве в США не представляет мистического секрета. Причина здесь  одна – хорошее управление. Человек  с его слабостями и возможностями  был помещен в самый центр  управленческой концепции. Еще в 30-годах  К.Мацусита, глава компании «Мацусита  дэнки» осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей  обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек, финансы, технология.

     По  мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть  шесть признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношение рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления общности с компанией. Стабильность так же способствует укреплению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного управления управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются виновные не только за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для предотвращения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наилучшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производства. Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем, по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

     В целом японские управления отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения  между рабочими и управляющими.    
 
 
 

     2. ПРИНЦИПЫ ЯПОНСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. 

     2.1. Поведение в организации. 

       Японская система управления  сформировалась к настоящему  времени как органический сплав  национальных традиций и передового  опыта менеджмента.

       Японский исследователь Чийе  Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы  отношений в группах в связи  с традициями национальных культур.  Он выдвинул основные положения  концепции анализа внутренней  структуры социальных групп, разделив  типы устанавливающихся между  людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью ( например семья, клан, клуб ). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества[7].

     Японская  модель основывается на философии «  Мы все одна семья», поэтому самая  важная задача японских менеджеров –  установить нормальные отношения с  работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры – одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорейшен» показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

     Японцы  называют организацию «ути», что  означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.

     Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как  семья. В японской фирме ее глава  похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к  минимуму, в группах дружелюбные  отношения. В Японии фирма считается  органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться  руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма – долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной организации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работника. «Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».

     Практика  показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают  атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер – в этих условиях не следует слишком четко  определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо. В любом коллективе существует четкая и все понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной  задачи, достижение цели, которой подчинено  все.

     Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности. Как порождением концепции «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решений не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

     Можно рассмотреть более подробно процесс  принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения  должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение  было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

     Японская  система управления стремится усилить  отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не использует полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

     Нужно четко понимать, что японский метод  предполагает полное единодушие. Это  не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение  не принимается. Если решению противопоставлено  мнение небольшого меньшинства, его  убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже  будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто  возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень  дипломатично.

     Связанный различными обязательствами по отношению  к фирме и учитывая разнообразные  материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию,  не потеряв  основной части привилегий, или снизить  интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.

     В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше) [8].

     Японцы  допускают в организационной  жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более  взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

     Групповые традиции наложили отпечаток на повеление  японцев в группе и вне ее. Поведение  вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в  своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов  помочь любому. По данным опросов 70% японце считают себя обязанными принимать  близкое участие в делах друзей (в США – 45% жителей, в Англии – 36%, в Германии – 31%, во Франции – 12%, в России – 6%)[8].

     Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижение группы.

     Нормой  деятельности для японского менеджера  являются каждодневные присутствие  на производстве, постоянное общение  с людьми, решение всех возникающих  проблем на месте, систематические  беседы с рабочими и специалистами  о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

     Автор исследований по японскому менеджменту, предлагает следующие постулаты  для менеджеров среднего звена:

1. Полезность сотрудника определяется не постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше и менее удачно.
2. Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах.
4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.
6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
7. Сотрудничество и связь с другими отделами – это и есть управление по функциям.
8. Ориентация на перспективу – залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена – на 5 лет, руководитель отдела – на 3года и подразделения – по крайней мере на 1 год.

     Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованны и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению с их заслугами. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

     Таким образом, рассматривая японскую систему  управления, можно сделать следующие  выводы:

     -люди  получают удовлетворение от зависимости,  определяемой тесной вертикальной  связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия  защищенности и безопасности;

     -основной  задачей менеджера является поддержка  в коллективе духа корпоративности,  объединении работников общими  интересами и пониманием общих  целей работы;

     -когда  создана обстановка, обеспечивающая  групповое принятие  решений,  все члены коллектива могут  вносить вклад в достижение  цели в полную меру своих  способностей. 

     2.2  Управление трудовыми ресурсами. 

     Одной из отличительных особенностей японского  управления является управление трудовыми  ресурсами. Япония первой в мире стала  развивать современный менеджмент с «человеческим» лицом, вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками [4].

     Корпорации  стремятся управлять своими служащими  таким образом, чтобы последние  работали максимально эффективно. Для  достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами: эффективные системы заработной платы, анализ организации труда  и рабочих мест, аттестации служащих. Вместе с тем, они в отличие  от американских систем делают в своей  компании большой акцент преданности  служащих своим компаниям, способствующим укреплению морали и достижению высокой  эффективности труда.

     Японский  служащий, с самого начала работы полностью  отождествляет себя с нанявшей его  корпорацией. При этом, система управления стремится усилить это отождествление, доводя его до жертвенности интересам  фирмы. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании – это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением считается то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплаченный отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании.