Японский подход к управлению фирмой

Содержание

 

1. Введение                                                                                                   3

2. Признаки японского управления                                                           4

3. Философия японского управления                                                        6

4. Управленческое поведение                                                                    7

5. Управление трудовыми  ресурсами                                                       8

6. Вывод                                                                                                      10

7. Использованная литература                                                                  11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Японские методы управления отличаются от европейских и американских. Но это не значит, что японцы управляют более эффективно.

Чем отличается японский метод  управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Признаки японского управления

 

По мнению японского специалиста  по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков  японского управления.

1)  Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2)  Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

3)  Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку , чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4)  Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством. 

5)  Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6)  Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку.  

 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую  ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Философии японского управления

 

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила  перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической  жизни. Под влиянием американской оккупационной  администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского  бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия  своей деятельности.

Руководители японских предприятий  осуществляли свои задачи, сперва применяя традиционные методы управления к новым  условиям, а затем с помощью  усвоенных ими теории и методов  американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный  опыт к новым условиям, но и извлечь  полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты  японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в  американской модели. Важнейшими из них  являются система пожизненного найма  и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно  и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего  как члена группы, а свою индивидуальность - как  индивидуальность  части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые  результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной  работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение.

Управленческое поведение

В Японии фирма считается  органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться  руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, поэтому что она гарантирует  пожизненный найм. (Такие отношения  закреплены «Законом о корпоративной  реорганизации», согласно которому в  фирмах, которые столкнулись с  финансовыми трудностями и находятся  на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса  является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное  место в жизни работников.

«Работодатели не используют один труд человека, они  используют его всего».

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей.  Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

 Также они используют  систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения на персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что  ни  один человек не имеет права единолично принять решение.

Вот как описывает процесс  группового принятия решений Ричард Халлоран:

«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает  небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит  с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние  находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть  коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить  мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует  мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения  одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика».

Японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства.

Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного  единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено  мнение небольшого меньшинства, его  убеждают уважать взгляды остальных.  

“Для японца считается  невежливо открыто возражать  старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично”.

 

 

 

Управление трудовыми ресурсами

 

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким  образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы  заработной платы, анализа организации  труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и  большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих  служащих компаниям. Отожествление  служащих с корпорацией создает  крепкую мораль и ведет к высокой  эффективности.

 

Японский служащий очень  тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные  лица, так и рядовые исполнители  считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с  фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ  на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто  не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что  их долг работать, когда компания в  этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с  ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной  эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены. 

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У  японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У  них очень развито чувство  долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют  себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует  фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так  же, как и выражать свою преданность  фирме.

 

 

 Для сохранения дисциплины  и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается  в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного  неповиновения инструкциям старших.

Японские менеджеры прибегают  к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания  наказанием, японский менеджмент уделяет  особое внимание самосознанию рабочих  и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.