Взаимодействие менеджера с неформальными группами

     е. Статус членов группы.

     Статус  той или иной личности в группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство  в должностной иерархии, название в должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность  и накопленный опыт и др. Эти  факторы могут способствовать повышению  или понижению статуса в зависимости  от ценностей и норм группы. Члены  группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние  на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

     ж. Функциональная роль членов группы.   

     Существует  два вида направленности ролей для  создания нормально функционирующей  группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность  отбирать групповые задачи и выполнять  их. Поддерживающие роли подразумевают  поведение, способствующее поддерживанию  и активизации жизни и деятельности группы.

     1. Перед тем, как предпринять какие-либо действия , просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Руководителю  необходимо понимать, что неформальные организации динамически взаимодействуют  с формальными. Любое действие предпринятое руководством вызывает у сотрудников  организации положительные или  отрицательные эмоции в отношении  начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать  в будущем.

     2. Разработать и применять на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия. 

2.2.  Методы управления  неформальными группами

     Руководством  организации при управлении неформальными  группами в процессе функционирования организации могут применяться  различные методы воздействия. Назовем  основные из них:  

1. Консультации с группами.

     Обычно  индивидуумы и группы лучше реагируют  на затрагивающие их решения, если с  ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол, говорят об уважении к  достоинству группы и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление  переменам со стороны неформальной организации.

  Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень важное значение. Во-вторых, они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации. Когда решение спускаются сверху, работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно, когда реальный конфликт интересов существует – по вопросу о заработной плате, например, - то, может быть, консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае, получив возможность поставить себя на место руководителя и понять, как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей, группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.

     Консультации  – это важный механизм защиты групповых  ценностей, потому что они позволяют  группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые  в случае принятия были бы затем  обязательно отменены, но уже с  ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации, позволяя заранее оценить реакцию  участвующей в них группе, помогают избежать непопулярных решений, способных  оказать столь разрушительное воздействие  на моральный дух, что оно свело  бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

     В последние годы совещательные методы приобретают все большую популярность, однако во многих организациях консультативной  практики до сих пор избегают как  высшие, так и низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собой снижение их статуса, ограничив  их “права” в реализации властных полномочий. 

2. Обучение и внушение.

  Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний, либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки, клубы и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”. Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи. На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.    

3. Обеспечение лояльности руководящих работников.

     Высшее  руководство обычно старается завоевать  преданность руководящего состава  – начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро - или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя  их приверженность организации путем  создания клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей  столовых в учреждениях, а также  посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит. 

  После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и тем самым добиться их самоотождествления с организацией. На каждом администраторе всегда висит бремя, тянущее его вниз. Он не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми , кто занимает более высокое положение. 

     4. Замена руководителя “среднего звена”.

  Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем, кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых, если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными, которых в конце концов начинает любить и уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след.

     Во-вторых, в тех случаях, когда новый  руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет  лояльность учреждению в целом, появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между  подразделением и учреждением может  смениться новым пробелом между  руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый  вклад своих подчиненных, и положение  с точки зрения учреждения может  оказаться не лучше, чем прежде. Поэтому  замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к  учреждению, в которое оно входит.

     5. Перевод сотрудников на другое место работы.

     Многообещающим  механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников  из подразделения в подразделение. Подобная практика , если ей строго и разумно следовать , вероятно , приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.  

6. Размещение кабинетов.

     Еще один механизм воздействия заключается  в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются  и устанавливают неформальные отношения  с теми, кто работает рядом с  ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном  месте или на одном этаже. Термины  “верхний этаж” или “передний  кабинет”, часто применяемые к  высшему руководящему составу, вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов.  

7. Признание естественных лидеров.

     Решающий  административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление  естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Девис, развивая эту мысль, пишет: “Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может  подорвать мотивацию и удовлетворенность  выполняемой работой у сотрудников  формальной организации”.

     Если  естественный лидер находится вне  формальной организационной схемы, он зачастую рассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита склонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие, то он, возможно, начнет сознательно или неосознанно совершать поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок, которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем “поглощения” естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры “захвачены”, начавшаяся революция терпит поражение.

     Поскольку количество руководящих постов в  организационной иерархии ограничено, проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека, виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в целом), можно перевести  на такую должность, где он способен принести меньше вреда, или же его  можно переводить достаточно часто, чтобы у него не было времени нанести  вред.

8. Обмен информацией в организации.

  Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

       В каждой организации существует  некая официальная структура,  с помощью которой сведения  передаются по назначению. Но  эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

     Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то время  как она часто дает возможность  организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения  полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

     Гибкое  использование развитой системы  формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность  организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии  лишь формальной системы. 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В ходе проделанной работы проведен анализ неформальной группы. Даны общее понятие  группы, рассмотрены отличия неформальных групп от формальных, а также характеристика неформальной группы, ее возникновение  и роль в процессе функционирования организации.

     Группа  – это относительно обособленное объединение двух или более лиц, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого  промежутка времени.