Властная система организаций

      Третья  форма, традиционный авторитет, основана на вере в установленный традиционный порядок, и самым лучшим примером являются функционирующие монархии. Признаки этой формы можно обнаружить в организациях, где еще присутствует основатель или доминантная фигура, когда говорят:

      «старик так хочет», и желаниям «старика» следуют. Хорошим примером служит римская Католическая церковь, поскольку в ней традиционный авторитет четко представлен системой Папы, кардиналов, архиепископов и т. д.

      Управление  в организациях, по меньшей мере отчасти, основано на процессе оценки (Dombusch and Scott, 1975). Лицо, оценивающее работу, обладает авторитетом. Руководство через оценку наиболее эффективно тогда, когда оцениваемые индивиды считают оценку важной для их работы и зависящей от их собственных усилий. Если люди верят в справедливость оценок, они более подконтрольны процессу оценки. Дорнбуш и Скотт отмечают также, что авторитет может быть приобретен как сверху, так и снизу. В многоуровневой иерархии люди, находящиеся в положении, дающем им возможность оценивать других, легитимны и со стороны подчиненных, и со стороны своих непосредственных начальников. Когда есть оппозиция авторитету, как это часто бывает, власть предержащие предпринимают попытки прийти к согласию. Эта ситуация сформированного согласия известна как доминация (Hardy and Clegg, 1996).

      И последний тип власти —влияние. Авторитет предполагает принятие системы  власти при вступлении в организацию, тогда как влияние представляет собой такую властную ситуацию, при  которой решение принимается, осознанно  или нет, в конкретный момент властного призыва, исходящего от носителя власти (Bacharach and Lawler, 1980). Когда «убеждающий» становится институциональным в том смысле, что «воспринимающий» всегда приемлет его приказы и считает их правильными, то влияние становится авторитетом. Личность или ведомство могут использовать влияние, чтобы повысить авторитет в ситуации. Разумеется, попытки влияния могут встретить сопротивление.

      Глава 2 Основы и источники власти

      Организационные подразделения и люди в организациях получают свою власть через контроль как основ власти, так и источников власти. Основы власти—это то, что позволяет власть предержащим манипулировать поведением других. Основы власти включают возможность награждать или наказывать, законность, компетенцию и службу в качестве арбитра у реципиентов власти (Etzioni, 1961; French and Raven, 1968). Кроме этого, доступ к информации (Bacharach and Lawler, 1980) и «фамильные связи» (Alien and Panian, 1982) также можно определить как основы власти. Помимо фактических семейных связей к фамильным связям здесь можно отнести и дружеские отношения. Чтобы контролировать ситуацию, нужно обладать основой власти, которая представляет ценность для реципиентов власти. Одну из основ власти профессора составляет возможность награждать (а иногда наказывать) студентов с помощью оценок. Профессор может владеть и такими основами, как законность, компетенция и доступ к информации.

      Дальнейшее  различение власти показывает, что  в организациях существует 4 источника  власти (Bacharach and Lawler,1980). Авторы используют термин «источники», чтобы обозначить способ, которым партии приходят к контролю основ власти. Эти источники следующие: 1) официальное или структуральное положение; 2) такие личные особенности, как харизма; 3) компетенция, которая трактуется и как источник, и как основа власти, поскольку люди вносят компетенцию в организации через такие механизмы, как профессиональное обучение, которая затем в конкретный момент времени превращается в основу власти; 4) удобный случай или комбинация факторов, которые дают шанс партиям использовать свои основы власти.

      Эти источники власти используются в  ситуациях применения авторитета и  влияния, которые, в свою очередь, используют те основы власти, которые были описаны  выше. Таким образом, отдельный человек  или подразделение в организации имеет такой источник власти, как официальное положение, в котором власть осуществляется в форме авторитета или влияния. В предшествующем обсуждении структуры внимание обращалось на установление позиции до того, как ее займет конкретное лицо. Это ключевой источник власти (Finkelstein, 1992;

      Fligstein and Brantley, 1992; Brass and Burkhardt, 1993). Заняв соответствующее официальное положение, носитель власти использует имеющиеся ее основы. В этой формулировке основы не могут использоваться до тех пор, пока власть предержащий не обладает надлежащим источником власти.

      Все это еще усложняется тем, что  некоторые проявления власти специфичны, а другие более общие (Enz, 1989). Например, ректор моего университета обладает общей властью, но в отношении сроков уборки снега полагается на опыт управляющего хозяйством. В этой ситуации управляющий хозяйством совмещает профессионализм и квалификацию в качестве источников власти и компетенцию и законность в качестве основ власти.

      Другой пример может помочь в понимании несколько абстрактного представления типов, основ и источников власти. Недавно мне позвонили из офиса президента университета и попросили меня присутствовать на обеде на этой неделе в «деловой форме одежды». Я это сделал и получил удовольствие. Почему я это сделал? Ответ в том, что президентский офис имеет рационально-легальный авторитет. Кроме того, мне очень нравится президент, и она имеет влияние на меня и за пределами офиса. В этом случае президент не звонила мне сама, а скорее кто-то из ее ассистентов. Основой власти были фамильные связи, поскольку мы с президентом старые друзья. Но источником власти была харизма ее ассистента, которой удалось уговорить меня прийти на обед. Это простое событие представляло собой властную ситуацию; конечно, не очень важную, но в ней были задействованы типы, основы и источники власти.

      2.1 Горизонтальные отношения власти

      Легче всего формулировать или визуализировать  власть по вертикальной оси организаций. Но вертикальная размерность является всего лишь одной частью властных отношений в организациях. Как мы уже видели при обсуждении дифференциации власти отделов, власть осуществляется и в горизонтальном направлении. Межведомственные, профессионально-организационные отношения, отношения между линейными и непроизводственными руководителями являются всем известными пунктами горизонтального измерения.

      Кажется, что термин «горизонтальные отношения  власти» представляет невообразимую  ситуацию. Если партии имеют совершенно одинаковое количество власти, то стоит одной выиграть власть за счет другой, как вводится вертикальный элемент. Но здесь нас интересуют отношения между единицами или лицами, занимающими друг относительно друга «боковые», или равные, позиции. В этих «боковых» отношениях властная переменная может стать главной частью суммарного отношения. «Власть проявляется открыто, когда нужно преодолеть сопротивление одних, чтобы расчистить путь другим» (Pfeffer, 1992: с. 176). Понятно, что не возникает властных отношений, если у партий нет причин пытаться влиять друг на друга. Однако властная переменная почти неизбежно войдет в такие отношения, когда на сцену выходят проблемы вроде размещения бюджета, квоты продукции и личные приоритеты. В большинстве организаций существует борьба за власть между отделами по горизонтальной оси.

      Отношения непроизводственного и линейного персонала

      Dalton (1959) провел тщательный анализ  горизонтальных или боковых властных  отношений, и наиболее популярное  в этом анализе— исследование  конфликта между непроизводственными  и линейными отделами в организациях-производителях. Даптон обнаружил, что их персонал находился почти в постоянном конфликте в нескольких сферах. В изученных организациях непроизводственные служащие были моложе, имели большее формальное образование, больше заботились об одежде и манерах и были лучше подкованы теоретически, чем линейные менеджеры. Это было основанием для конфликта, но это было и частью властного отношения. Аспект власти, помимо его значения в ситуациях конфликта, появлялся и тогда, когда непроизводственный персонал пытался провести в жизнь некоторые из своих идей (власть компетенции).

      Власть  также оказывала давление в отношении  персональных амбиций вовлеченных  людей. Далтон предположил, что оба  круга менеджеров добивались заработка, продвижения и власти в организации и т. д. В исследованных организациях линейный персонал обладал властью в управлении процессом продвижения; в то же время они боялись, что непроизводственники могут выдвинуть идеи, на фоне которых их методы работы покажутся старомодными или лишенными воображения. Это пример двух разных типов власти как части одного властного отношения. Результатом была серия конфликтов между непроизводственниками и линейными руководителями, которые, если взглянуть на это со стороны, дорого обошлись организации. Существовала высокая текучесть служащих, которым в организации чего-то не хватало. Служащие обижались на линейных руководителей, и наоборот.

      Чтобы в такой ситуации что-нибудь выполнить, непроизводственникам следует обеспечить некоторое сотрудничество с производственниками. Для этого нужно давать последним умеренные предложения, пересматривающие операции, несоответствующие строгим техническим стандартам, но за которые на линии обычно держатся. Если этого не сделать, предложения непроизводственников, вероятно, не будут приняты во внимание. Это, в свою очередь, сведет к нулю всю их работу за какой-то срок, а значит, их уместность в организации будет поставлена под сомнение. Разумеется, это не единственная ситуация такого рода.

      Властные  отношения непроизводственного и линейного персонала исследовали в производственных организациях. По-видимому, такие же формы властных отношений характерны для школ, где учителя являются линейными руководителями, а специалисты по учебным планам — непроизводственными. К сожалению, после Дантона было мало исследований, посвященных отношению непроизводственников и линейных руководителей, хотя эта тема слегка затронута в анализе нравственного развития менеджеров в корпорациях (Jackall, 1988).

      Когда у организации много линий, это затрудняет анализ отношений непроизводственников с производственниками. Например, авиалинии имеют летающих служащих, наземный персонал, бухгалтеров и пилотов, и каждую категорию можно считать линейной операцией. Непроизводственный штат состоит из плановиков, юристов, финансистов и т. д. Вышеупомянутые конфликты можно было бы обнаружить в этих ситуациях, хотя в этом качестве их не анализировали. Проблема остается. В случае авиалиний хотелось бы рассмотреть власть линейных пилотов по отношению к власти служащих юристов. Полагаю, что у последних власти больше, чем у пилотов.

      2.2 Отношения профессионалы-организация

      Отношениям  между профессионалами и нанимающими  их организациями уделялось больше внимания, чем отношениям непроизводственников с производственниками. Властная ситуация состоит в том, что администраторы должны оценивать специалистов, находящихся под их административной ответственностью. Специалистами-профессионалами здесь могут быть архитекторы, юристы, сиделки, профессорско-преподавательский состав или ученые. Оценка работы профессионала всегда трудна для того, кто не владеет этой профессией. Это справедливо даже в тех случаях, когда оценивающий в административной позиции принадлежит к той же профессии. Например, научный работник в организации, вероятно, должен быть под присмотром другого ученого, который продвинулся в научную администрацию. Общеизвестно, что последний, попав в администрацию, порой препятствует ему или ей вести перспективные исследования в своей научной дисциплине, а поскольку наука развивается быстро, даже для практикующих ученых трудно идти в ногу со временем.

      Организация должна некоторым образом контролировать всех своих членов, но в отношении  специалистов это особенно трудно. Если организация пытается ввести законодательный  контроль через иерархию, профессионалы склонны сопротивляться ему. Если заменить это контролем одних профессионалов другими, то организация не только теряет контроль, но и возникают сомнения, действительно ли привлеченные специалисты служат организации точно так, как рассчитывает организация. Часто эта дилемма разрешается предоставлением специалистам самоконтроля, причем ответственность за работу подразделения или коллектива несет коллегаспециалист (например, научный администратор). Это позволяет специалисту работать в ситуации, где меньше прямых проверок, а организации обеспечивает систему подотчетности.

      В этих ситуациях часто меняется и  система поощрения. Вместо продвижения  специалистов на более высокие ступени  в административной системе организации  разрабатывают систему «раздельных лестниц», по которым специалистов либо двигают традиционным путем, либо повышают жалованье, оставляя их на своем месте и со своей работой. (В университете Олбани сейчас есть преподаватели, которые получают больше, чем президент.) Дополнительное вознаграждение специалисты могут получать от публикаций и от участия в мероприятиях по своей профессии. По мере того как специалист получает все большую известность в своей области, его собственная власть возрастает. В то же время и организация сохраняет свою власть, обеспечивая систему вознаграждения в целом.

      Эта дискуссия содержит способы, которыми могут разрешаться проблемы власти. Неочевидно, что во многих случаях  проблемы не разрешаются, и профессионалы  вступают в конфликт с остальной  организацией. Им кажется, что организация вторгается в их работу со своими ненужными правилами и регулированием или их вклад недостаточно оценивают. С другой стороны, контактирующие с профессионалами члены организации могут считать их безнадежно непрактичными и равнодушными к тому, что на самом деле важно для организации.

      Одним из наиболее ярких примеров властных отношений между специалистами  и нанимающей их организацией дает анализ организаций здравоохранения (HMOs). Эти организации пытаются контролировать цены, иногда ограничивая назначение к другим врачам, иногда сокращая время пребывания в больнице. Когда врачи считают, что пациент нуждается в большем лечении, чем разрешает HМО, налицо конфликтная ситуация. Поскольку таких ситуаций становится все больше, разработали новую роль врача-менеджера (Hoffand McCaffrey, 1996;Hoff, 1998).