Управления качеством продукции на предприятии

По степени важности для организации цели подразделяются на:

1. стратегические, устанавливаемые  на длительный период; важным  моментом разработки стратегических  целей является ориентация на  потребности клиентов, которая нередко  предопределяет успех организации  в острой конкурентной борьбе;

2. тактические, являющиеся  логическим развертыванием стратегических  целей и устанавливаемые на  более короткие периоды (от одного  до 3--5 лет для условий стабильного  развития); они характеризуются конкретизацией  плановых заданий, которые чаще  всего получают количественное  измерение;

3. оперативные, представляющие  собой детализацию стратегических  и тактических целей до уровня  задач, которые должны решать  конкретные исполнители в своей  повседневной работе в пределах  года, полугодия, квартала, месяца, рабочего  дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, т.е. стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на:

1. особо приоритетные, с  достижением которых связано получение главного результата развития организации;

2. приоритетные, необходимые  для успеха и требующие внимания  руководства;

3. остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся  в постоянном контроле.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением -- поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с целями для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой -- в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем -- маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д. 9; с.116

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла:

1. На стадии создания  любая компания нацелена на  то, чтобы: выйти на рынки; установить  деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями  и пр.); изыскать необходимые средства  для стартовой деятельности и  организации бизнеса; выжить.

2. Для стадии роста  приоритетными являются цели, которые  отражают ее успешное позиционирование  на рынке и удовлетворительные  финансовые результаты. Это: дальнейшее  расширение поля деятельности  и рынков; достижение стабильности  и прибыльности, в том числе  за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления; привлечение квалифицированных  профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование  деятельности; поиск новых финансовых  источников для поддержания роста.

3. На стадии зрелости  цели организации связаны с: контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры управления; введением новых систем и методов управления.

4. Цели завершающей стадии  жизненного цикла связаны с  решением проблем полного прекращения  деятельности и, как следствие, продажи  имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику  и адаптации к стадии жизненного  цикла новой организации.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и уровней управления складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня и целей более низкого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, т.к. она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня.6; с. 68

Наиболее распространёнными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

- прибыльность, отражаемая  в показателях, типа величина  прибыли, рентабельность, доход на  акцию и другие;

- положение на рынке, описываемое  такими показателями, как доля  рынка, объём продаж и другие;

- производительность, выражающаяся  в издержках на единицу продукции, материалоёмкости и другие;

- финансовые ресурсы, описываемые  показателями, характеризующими структуру  капитала, движение денег в организации  и другие;

- мощности организации, выражаемые  в целевых показателях, касающихся  размера занимаемых площадей, количества  единиц техники и другие;

- разработка, производство  продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат, сроки введения  в действие нового оборудования  и другие;

- изменения в организации  и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам  организационных изменений и  другие;

- человеческие ресурсы (кол-во  прогулов, текучесть кадров, повышение  квалификации работников и другие);

- работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей  и другие);

- оказание помощи обществу (объём благотворительности, проведение  благотворительных акций и другие).

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного похода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа -- дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

* общая цель, находящаяся  в вершине графа, должна содержать  описание конечного результата;

* при развертывании общей  цели в иерархическую структуру  целей исходят из того, что  реализация подцелей каждого  последующего уровня является  необходимым и достаточным условием  достижения цели предыдущего  уровня;

* при формулировке целей  разных уровней необходимо описывать  желаемые результаты, но не способы  их получения;

* подцели каждого уровня  должны быть независимыми друг  от друга и невыводимыми друг из друга;

* фундамент дерева целей  должны составлять задачи, представляющие  собой формулировку работ, которые  могут быть выполнены определенным  способом и в заранее установленные  сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

3.3 Правило «SMART»

Для построения эффективной системы мотивации персонала все цели организации должны соответствовать правилу «SMART», разработанному консультантами и менеджерами:

1. Specific - конкретная и понятная;

2. Measurable - есть измеритель;

3. Achievable - напряженная, но достижимая - реалистичная;

4. Relevant - в зоне ответственности и влияния сотрудника;

5. Time bounded - ограничена во времени.

Постановка 3-5 целей (задач) позволяет объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей. При наличии МВО, в организации эффективнее происходит внедрение и поддержание системы менеджмента качества на предприятии.

3.4.FMEA–анализ

FMEA–анализ в настоящее  время является одной из стандартных  технологий анализа качества  изделий и процессов, поэтому  в процессе его развития выработаны  типовые формы представления  результатов анализа и типовые  правила его проведения.

Этот вид функционального анализа используется как в комбинации с ФСА–анализом, так и самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов. FMEA–анализ, в отличии от ФСА, не анализирует прямо экономические показатели, в том числе затраты на недостаточное качество, но он позволяет выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректировочные мероприятия по их исправлению еще до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление.

Как правило, FMEA-анализ проводится не для существующей, а для новой продукции или процесса. FMEA-анализ конструкции рассматривает риски, которые возникают у внешнего потребителя, а FMEA-анализ процесса — у внутреннего потребителя. FMEA–анализ процессов может проводиться для:

• процессов производства продукции;
• бизнес–процессов (документооборота, финансовых процессов и т.д.);
• процесса эксплуатации изделия потребителем.

FMEA–анализ включает два  основных этапа:

• этап построения компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа. Если FMEA-анализ проводится совместно с ФСА–анализом (на практике обычно именно так и происходит), используются ранее построенные модели;
• этап исследования моделей, при котором определяются: 
  потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта. Такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.) или с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.) или с вредными функциями элемента; в качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока; необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура).

3.5.Диаграмма причин и факторов (причинно-следственная диаграмма)

Наиболее полезный инструмент для выявления и систематизации причин, породивших проблему, - диаграмма причин и факторов, также известная как «рыбий скелет», «рыбья кость», или диаграмма Исикавы, по фамилии японского эксперта по качеству, который активно пропагандировал эту концепцию. Диаграмма причин и факторов – это простое графическое отражение результатов, представленных в виде цепи причин и следствий.

Качество изделия обеспечивается в процессе его изготовления и является результатом действия системы факторов и причин, составляющих процесс. Для изготовления изделий требуемого качества необходимо наиболее важным показателям качества поставить в соответствие различные факторы производства и контролировать зависимость между характеристиками качества (являющимися следствием) и параметрами процесса (системой причинных факторов). Причинно-следственная диаграмма в наглядной форме и показывает зависимость между характеристиками качества и влияющими на них факторами производства.

Пример такой диаграммы показан на рис.2.7. В конце горизонтальной линии указана проблема, которую надо решить. Каждая стрелка, направленная к горизонтальной линии, указывает возможную причину. Стрелки, направленные к этим боковым линиям, показывают факторы, способствующие возникновению данной причины. Такая диаграмма используется для идентификации наиболее возможных причин, порождающих проблему, и поэтому после ее составления может потребоваться дополнительный сбор данных и их анализ.

Для составления причинно-следственной диаграммы необходимо подобрать максимальное число факторов, имеющих отношение к характеристике, которая вышла за пределы допустимых значений. При этом для исследования причин явления необходимо привлекать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе, так как у них может оказаться неожиданный подход к выявлению и анализу причин, которого могут не заметить лица, привычные к данной работе.

 

3.6.Диаграммы Парето

Анализ Парето – это прием, позволяющий задавать приоритеты источникам проблем. Анализ Парето определяет «несколько важных» составляющих от «множества тривиальных» и помогает выбирать направление основных улучшений. Такие диаграммы часто используют для анализа данных, собранных по контрольным листам.

Диаграмму Парето названную по имени итальянского экономиста Парето (1845-1923), часто используют для анализа причин брака. Она применяется, когда требуется наглядно представить относительную важность всех причин появления брака и выявить причины, имеющие наибольшую долю (наибольший процентный вклад), с тем, чтобы выработать меры по первоочередному устранению этих причин. Сравнивая диаграммы Парето, построенные по данным до и после улучшения процесса, оценивают эффективность принятых мер.