Управление трудовым коллективом на предприятии

    Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов.

    Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

    Определив свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

    Для того чтобы нанять соответствующих  работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.

    Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

    Всесторонняя  оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

    Существует  несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п.

    На  ее основе создается должностная  инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. АНАЛИЗ  РАБОТЫ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «КНИЖНЫЙ ЧЕРВЬ»

2.1. Характеристика предприятия 

    Для характеристики взят книжный магазин  «Книжный червь», расположенный в г. Владивосток по ул. Гоголя, 59.

    Общая площадь магазина – 200 кв.м.

    Торговая  площадь – 120 кв.м.

    Товарооборот  за один день – примерно 200 тыс. рублей.

    Ассортимент товара – книги, канцелярские принадлежности.

    Структура магазина – состоит из двух залов (торговый зал для продажи книжной  продукции, торговый зал для продажи  канцелярских товаров), двух подсобных помещений, кабинета директора.

    Кадры: общая численность – 25 человек, из них

    1 – директор,

    1 – заместитель директора,

    2 – товароведы,

    5 – старшие продавцы,

    10 – продавцы кассиры, 

    3 – рабочие-грузчики,

    3 – технический персонал (уборщица, дворник).

    Распределение по образованию:

 

    В том числе:

• высшее специальное торговое образование имеют 3 человека;
• среднее специальное торговое образование – 5 человек;
• прочее высшее образование (педагогическое, библиотечное, техническое) – 6 человек;
• специальное книготорговое образование – 0 человек.

    Распределение по стажу работы:

 

          Режим работы: ежедневно  с 9.00 до 21.00 без перерыва и выходных дней.

    Фонд  заработной платы определяется по должностным  окладам путем умножения месячного  оклада каждой группы служащих на число  месяцев в году и на число служащих в группе.

    ФЗП = 12 • Ч • О,

      Где 

    12 – число месяцев в году;

    Ч – численность служащих, имеющих одинаковый должностной оклад, чел.;

    О – месячный оклад данной группы служащих, руб.

      Рассмотрим фонд заработной платы  директоров и их заместителей:

    ФЗПн = 12 • 4 • 3000 = 144000 руб. 

    ФЗПп = 12 • 68 • 1500 = 1224000 руб. 

    ФЗПв = 12 • 35 • 1600 = 672000 руб. 

    Среднегодовая заработная плата определяется по формуле: 
 
 

    СЗП = ФЗП • Чсп,

    где   

    ФЗП – фонд заработной платы, руб.;              

    Чсп – среднесписочное число служащих определенной группы в расчетном периоде.

      Рассмотрим среднегодовую заработную плату директоров и их заместителей и технический персонал: 

    СЗПн = 144000 • 4 = 36000 руб. 

    СЗПп = 1224000 • 68 = 18000 руб. 

    СЗПв = 672000 • 35 = 19200 руб. 

    Из  расчетов видно, что ФЗП у начальников  равен 144000 рублей, у их заместителей 1224000 рублей, у технического состава 672000 рублей.

    Среднегодовая заработная плата у начальников равна 36000 рублей, у заместителей равна 18000 рублей, у технического состава 19200 рублей. 

    2.2. Анализ работы трудового коллектива

    Книжный магазин «Книжный червь» расположен по улице Гоголя, 59.

    Торговая  площадь магазина (120 кв.м.) позволяет в широком ассортименте представить книжную продукцию и канцелярские товары для свободного доступа покупателей.

          Структура магазина (2 зала) позволяет расставлять коллектив  в двух отделах. Торговый зал для  продажи книжной продукции полностью  работает открытым доступом покупателей к выставочным книгам.

          Торговый зал для  продажи канцелярских и школьных принадлежностей работает частично открытым доступом (ранцы, чертежные доски, альбомы и др.), частично товар находится за прилавком продавца (мелкие школьно-письменные принадлежности).

          Первый зал намного  больше второго.

    В первом зале работают продавцы-консультанты и продавцы-кассиры в количестве 3 человек, во втором зале – 1 человек, 1 человек на контроле. Итого в день работает 5 продавцов. Следующие 5 будут работать на следующий день. Остальной персонал работает ежедневно по 7 часов в день.

          Анализирую расстановку  персонала, можно сделать вывод, что пяти человек на два зала явно недостаточно. Во втором зале работает всего один продавец-кассир, в обязанности которой входят продажа, консультации, пробивание чеков покупателям, да еще в придачу присмотр за открытой частью зала. В первом зале тоже трех человек, по-моему, недостаточно на 100 кв.м.

          Проанализируем трудовой коллектив по образованию. Из 25 членов трудового коллектива высшее образование имеют 9 человек (директор, замдиректора, товароведы, старшие продавцы). 8 человек имеют среднее специальное образование (это продавцы-кассиры, продавцы-консультанты; в основном это колледжи и техникумы). 8 человек имеют среднее образование (это два продавца, а также грузчики и технический персонал).

    Обращает на себя внимание тот факт, что в коллективе много специалистов разных областей. Например, у директора магазина высшее библиотечное образование, из старших продавцов имеются педагоги, психолог, инженер и др. Специального книготоргового образования не имеет никто.

          Распределение по стажу  работы. Из приведенной выше таблицы  видно, что люди здесь надолго  не задерживаются. Если у рабочих, директора, товароведов, дворника 7-часовой рабочий день при хорошей оплате, то они и работают долго (от 2 лет и более). Но основная нагрузка в течение рабочего дня (с 9 до 21 часа) ложится на продавцов, работающих с покупателями. Это консультации, выкладка товара, работа у кассы, контроль и другие функции. И все это стоя в течение двенадцати часов. По этой причине в коллективе большая текучесть. Продавцы выдерживают от одного года до двух лет (таких в коллективе 14 человек). На текучесть кадров в коллективе влияет также воровство товаров покупателями, т.к. недостача вычитывается из заработной платы.  

2.3. Предложения по  изменению структуры  коллектива, улучшению  взаимоотношений между его членами

    Развитие  трудового коллектива является одним  из важнейших факторов успешной деятельности магазина. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.

    Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего:

• обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт (это относится к двум продавцам, имеющим среднее образование);
• повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков (это относится ко всем, имеющим высшее и среднее специальное образование, включая директора, которому необходимы, помимо библиотечных знаний, специальные знания в области торговли и товароведения);

    Обучение  в школах, на курсах управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

    переквалификация, которая, по сути, дает второе образование; под ней понимается любая профессиональная переориентация; цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность (это относится ко всем, имеющим образование, не связанное с торговлей).

    Развитие  кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

• поддержка способных к обучению работников;
• распространение знаний и передового опыта;
• обучение молодых квалифицированных сотрудников;
• осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;
• снижение текучести кадров.

     Как содействовать развитию и росту сотрудников:

• ставить каждому достижимые и стимулирующие цели;
• предлагать решение все более сложных проблем;
• предоставлять возрастающую ответственность;
• делегировать задачи, проблемы, полномочия;
• предоставлять всю необходимую информацию;
• а также поощрять
• собственную инициативу;
• предложения;
• экспериментирование;
• соразмерный риск;
• творчество.
• Кроме того,
• не наказывать за ошибки;
• хвалить за малейшие успехи;
• постоянно консультироваться с сотрудниками.