Управление трудовым коллективом на предприятии

    В коллективах 21 организации только 12% персонала считает, что отношения носят лицемерный характер.

    Однако  следует отметить, что обследуемые фирмы либо имели директивную модель управления, либо принадлежали к сфере малого и среднего бизнеса. Если система управления или размер предприятия будут увеличиваться или видоизменяться по мере зрелости коллектива, то начнет складываться радиальная сеть подчиненности, ограничивающая деловую инициативу, повышающая ответственность и скорость принятия решений и получения результата, к которым сотрудники практически не готовы. Появится опасность постоянного увеличения промежуточных звеньев в управлении группами, препятствующих сотрудничеству в достижении общих целей деятельности. Директивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давление, что время от времени будет взрывать группу изнутри.³⁹

    Для того чтобы нивелировать последствия  будущих негативных изменений в коллективе уже сейчас, необходимо начать процесс построения корпоративной структуры управленческих взаимоотношений в организации.

    Существенным  моментом построения корпоративной  структуры является размер полномочий, принадлежащих высшему руководству организации или делегированных линейному руководству в подразделениях и отраслях. Традиционно считалось, что резервирование права принятия нестандартных решений за высшим руководством способствует их эффективности и лучшему использованию времени руководителей. Но в крупных организациях возникает проблема ограниченности круга людей, принимающих решения, на некотором этапе это начинает приводить к их перегрузке, а, следовательно — к потере эффективности решений.

    Практическим  решением этого вопроса является децентрализация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощью временных рабочих групп (органических структур). Эти полуавтономные единицы будут иметь свободу в определенных пределах, а высшее руководство займется вопросами стратегической политики. Децентрализация повышает активность работников и их групп, помогает решить некоторые проблемы, возникающие из-за трудности обобщения мнения широких и диверсифицированных групп при принятии решений в больших организациях. Единообразию уделялось слишком много внимания, и теперь следует разнообразить подход, отражая специфику различных подразделений и людей, в них работающих.⁴⁰

    К другим преимуществам децентрализации  относится освобождение времени старшего исполнительного руководства и обучение младшего персонала несению ответственности за принятие решения.

    Следует помнить, что недостатком децентрализации является потенциальная потеря контроля и возможное отсутствие объединенного руководства в организации. Если потребители требуют быстрых решений, то решение должно приниматься на локальном уровне, особенно если конкуренты могут перехватить инициативу. Основным фактором влияния является степень доверия старшего руководства к своим младшим коллегам. Повышается риск принятия неправильных, поспешных решений, всегда сопровождающий делегирование полномочий.⁴¹

    Кроме того, поскольку организация делится  на отделы, то возникает возможность местнических конфликтов между ними, что особенно проявляется при конкуренции из-за ограниченных ресурсов (штаты, оборудование, компьютерное время и т. п.) или различии в целях отделов. Чтобы избежать подобных проблем, высшее руководство выполняет координирующую функцию, не принимая на себя роль судьи в спорах.

    Все отделы фирмы являются поставщиками и потребителями продукции друг друга. Отношения между ними должны быть вежливыми и уважительными, чтобы взаимодействие стало действительно взаимовыгодным. Организация должна убедиться, что система поощрения повышения эффективности труда и развития добрососедских отношений способствует кооперации отделов, а не их конкуренции в ущерб общим целям организации.⁴²

    Среди руководителей высшего и среднего звена 53% обследованных организаций предметно-направленные взаимоотношения не сложились и носят эмоциональную окраску. Однако среди руководителей роль эмоционального лидера остается  вакантной, т. е. человека, который бы взял на себя заботу по обеспечению позитивного внутреннего климата, стабильности и единства, в коллективе нет. Причин этому несколько.

    Наиболее  существенная заключается в том, что направление работы, связанное  с формированием комфортного  внутреннего климата в коллективе, не воспринималось среди высшего и среднего руководящего звена как важное дело, требующее их личного участия. Проблема переориентации с узкоспециальной на управленческую деятельность будет подробнее рассмотрена далее в пособии.⁴³

    Огромное  значение для создания устойчивой системы управления персоналом в любой организации имеет понимание существующих тенденций развития. Менталитета российских работников. В результате масштабных прогностических исследований, выполненных автором в составе рабочей группы ученых Финансовой академии при Правительстве РФ, выявлены следующие тенденции развития менталитета:

    К 2010 году в составе работников будут преобладать женщины (более 60%). Это будет способствовать смягчению и потеплению морально-психологического климата организаций, но существенно усложнит технологии управления персоналом.⁴⁴

    Более 73% респондентов отметили стремление к независимости от государства и компании в получении ими социальных благ, что свидетельствует о разрушении иждивенческого подхода к труду и формировании активного созидающего мировоззрения (хотя бы в том, что касается собственного материального благополучия работника).

    При этом около 68% респондентов согласны переносить затруднения компании длительное время (до 12 месяцев), с гарантией возмещения доходов.⁴⁵

    Так как в опросе принимали участие  молодые люди из разных городов России, то следует отметить более активную жизненную позицию жителей нестоличных  городов. На сегодняшний день они — наиболее перспективный персонал.

    В целом у 87% респондентов отмечается изменение мировоззрения от агрессивно-защитного к созидательному, предполагающему творческое выполнение даже рутинных обязанностей. Возросла способность к коллективному и командному труду.

    У 94% респондентов потребность в самореализации находится на 1—2 местах ранга потребностей (в половине случаев на 1 месте — деньги, как способ удовлетворения физиологических потребностей под давлением действительности). Это значит, что на смысловую часть любой деятельности в ближайшем будущем нужно будет обращать особое внимание.

    У всех респондентов молодых возрастных групп отмечается резкое повышение  степени адаптивности к окружающей среде при сохранении и развитии имеющихся традиций. Кроме того, отмечена потребность в обновлении и ассимиляции нового зарубежного и отечественного опыта.

    Интерес более 75% респондентов к психологии и психотехнологиям поведения и общения (у половины — в практических целях) свидетельствует о грядущем усложнении процесса и механизмов управления: они станут более тонкими и изощренными, а также — более гуманными по отношению к работникам и руководству.

    Отмечен переход респондентов молодых возрастных групп от оценки процесса своего труда  к оценке его результатов, что  позволит построить эффективную систему материального и нематериального стимулирования в компаниях.⁴⁶

    Молодое поколение готово подчиняться традиционным формам власти при наличии других форм влияния (на основе компетентности, харизмы и других).

    Около 87% респондентов отметили в качестве приятной такую цветовую гамму, которая свидетельствует: о стремлении к гармонии с окружающими; стремлении к познанию и размышлению; стабильном (недоминирующем) уровне активности и энергии; желании работать совместно; возможности нести ответственность; желании управлять общением и жизнью.

    Более 70% респондентов отметили в качестве причины личных неудач и негативных эмоциональных состояний в настоящее время собственные ошибки, просчеты и негативные черты характера. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя.

    Более 60% респондентов при принятии ответственных решений полагаются только на собственную интуицию, около 18% — более на интуицию, чем на абстрактно-логический аппарат. Это говорит о повышении роли сложных и высокоскоростных ментальных процессов при принятии деловых решений, что вообще характерно для российского бизнеса.

    Более 65% респондентов готовы нарушить общепринятые нормы и правила и "играть без правил", если того потребует дело. ⁴⁷

    Это свидетельствует, с одной стороны, о низком морально-этическом уровне работников (который отчасти объясним лживой лицемерной идеологией предшествующего исторического периода и законами выживания), а с другой стороны — о гибкости поведения, высокой склонности к риску, которые могут сослужить хорошую службу компании.

    Это далеко не все выделенные тенденции  развития менталитета российских работников.

    Они различаются по возрастным группам и имеют отраслевую принадлежность.  
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Осуществление радикальных социально-экономических  и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее преодоление возникающих на этом этапе проблем не возможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне.

    Одного  осознания возможности решения  проблемы недостаточно, чтобы она  была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это  сделать, умелое и уместное использование  соответствующих технологий и методов  формирования и управления трудовым коллективом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления коллективом могут быть объединены в три группы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

    Именно  первая группа имеет решающее значение в процессе управления трудовым коллективом.

    Именно  организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой  управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.  
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. управление персоналом развивающейся организации. – М.,2006.
2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М., 2005.
3. Виханский О.С. стратегическое управление. - М., 2002.
4. Глущенко В.В.  Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование – М: Крылья, 2000 г.
5. Горелова В.Л.  Мельникова Е.Н.  Основы прогнозирования: Учебное пособие – И: Высш. шк., 2002г.
6. Грачев М.В. Суперкадры: Учебник – М: 2003 г.
7. Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник – М: 2003 г.
8. Десслер Г. Управление персоналом. – М. 2002
9. Дятлов В.А. и др.  Управление персоналом. – М., 2004
10. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 2000
11. Кабаченко Т.С. Психология управления. – М., 2006
12. Камиджян С.О.  Федоренко Н.П.  Комплексное региональное планирование и прогнозирование – М: Наука, 2002
13. Маневич В.М.  Основы планирования и прогнозирования потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием: Учебное пособие – Л: ЛФЭИ 2002
14. Мескон М.  Альберт М.  Хедоури Ф.  Основы менеджмента:  Учебник 2003
15. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 2005
16. Михайлов Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 2004.
17. Морозова Т.Г.  Пикулькина А.В.  Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М: Учебное пособие: ЮНИТИ, 2005.
18. Мосин В.И.  Крун Д.М.  Основы экономического и социального прогнозирования – М: Высш. шк., 2001.
19. Одегов Ю.Г.  Журавлев П.В.  Управление персоналом.- М:  Учебник 2006.
20. Петроченко П.Ф.  Анализ трудовых показателей – М:  Учебное пособие 2001.
21. Половников В.А.  Попова Н.В.   Обобщенные и комплексные модели прогнозирования – М:  Учебное пособие 2005.
22. Ромашов О.В. Социология труда – М., 2003.
23. Сергеевский В.Н.  Прогнозирование производственных потребностей – М: 2001.
24. Синяев Д.М.  Прогнозирование развития коллектива – М:  Экономика, 2004.
25. Смирнов А.Д.  Планирование социального развития коллектива, производственного объединения – М:  Экономика, 2005..
26. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США. Японии, Германии. – М., 2002.
27. Травин В.В.  Дятлов В.А.  Основы кадрового менеджмента – М:  Дело, 2005.
28. Травин В.В.,  Дятлов В.А.  Менеджмент персонала предприятия. –М., 2000.
29. Управление персоналом организации./под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2001.
30. Управление персоналом: учебник для вузов/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 2001.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 2006.
32. Экономика предприятия / Под ред. О.И. Волкова. – М, 2001.
33. Экономика труда и социально-трудовые отношения/под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. – М., 2004.