4. Разработка стратегий конкуренции организации

     Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых  для достижения поставленных целей  на основе выбранных критериев и  эффективного распределения ресурсов.

     Стратегия конкуренции – это конкретная модель реализации конкурентных преимуществ  на основе анализа риска и выбора стратегических приоритетов, а также  рационального использования ресурсов.

     Существует  следующая классификация стратегий  конкуренции:

1. Иерархия стратегий (в банковской отрасли преимущественно используется деловая стратегия)
2. Общие стратегии конкуренции
3. Пять стратегий М.Портера
4. Стадия жизненного цикла
5. Продуктовая стратегия
6. Портфельные стратегии
7. Производственные стратегии
8. Функциональные стратегии
9. Комбинированная стратегия от факторов рынка
10. Стратегия от масштаба организации

     Рассмотрим  подробнее все эти стратегии  конкуренции в следующих подразделах  на примере ОАО «Россельхозбанк»

4.1 Общие стратегии конкуренции

     Существует 20 типовых стратегий и значительно  большее количество модификаций  типовых стратегий.

     Для рассматриваемой организации характерна стратегия фокусирования, так как  основными целями деятельности Банка  являются  комплексное банковское обслуживание товаропроизводителей в  сфере агропромышленного производства всех форм собственности и видов  деятельности (то есть основной сегмент  рынка – сельхозпроизводители), участие в реализации кредитно-денежной и финансово-экономической политики государства в агропромышленном комплексе, внедрение инструментов развитого финансового рынка  в механизм финансирования товарного  сельскохозяйственного производства и его инфраструктуры.

     Так же, на мой взгляд, в деятельности практически всех крупных организациях прослеживается стратегия обороны, поскольку каждая организация заняв  определенные позиции на рынке не собирается их сдавать и использует все методы для удержания завоеванных  позиций.

4.2 Стратегия по стадиям жизненного цикла организации

     На  каждой стадии жизненного цикла организации  существует определенная стратегия. Рассмотрим некоторые из них:

1. Стадия зарождения – на этой стадии ведется активное маркетинговое исследование рынка, подбирается персонал и определяется дальнейшая стратегия развития.
2. Стадия роста – когда идет активный процесс наращивания ресурсной и клиентской базы, продвижение продукта на рынок, вложение средств в инновационные разработки.
3. Стадия зрелости – также эту стадию можно назвать «снятие урожая», когда организация все свои усилия направляет не на наращивание видов услуг (что касается банков), а на поднятие качества оказываемых услуг; появляется стабильность.
4. Стадия упадка – или «тупика», когда организация не успела вовремя подхватить тенденцию рынка, понять что хочет и в чем нуждается потребитель, а конкуренты этим воспользовались.
5. Стадия ликвидации – которая логически вытекает из стадии упадка, поскольку те организации, которые остались на плову поглащают более слабую.

     Я считаю, что рассматриваемая организация  находится в настоящее время  на этапе роста. Это можно объяснить  следующим: идет постоянный рост открывающихся  дополнительных офисов по всей области, создаются новые структурные  подразделения в самом филиале, а также филиал постоянно осваивает  новые ниши рынка банковских услуг  и активно их внедряет. Все это  способствует наращиванию оборотов и банк постепенно выходит на этап стабилизации и зрелости. Но  я  считаю, что для того, чтобы организация  успешно функционировала, стадия роста  должна присутствовать на каждом этапе  жизненного цикла организации. 

4.3 Продуктовые и портфельные стратегии

     Продуктовые стратегии предназначены для  введения на рынок и развития продаж инновационных продуктов, а также  продвижение перспективных и  массовых продуктов.

     В настоящее время одним из основных факторов успешной банковской  деятельности выступает политика постоянных нововведений. Данное утверждение вытекает из ряда предпосылок, характеризующих существующее на сегодняшний день положение экономики.

     Во-первых, отношения банков с клиентами  основаны на принципах партнерства. Это, в частности, означает, что банки проявляют постоянную заботу не только о сохранении, но и о приумножении капитала своих клиентов, предлагая им новые услуги, которые способствуют расширению финансово-хозяйственной деятельности, снижению издержек, развитию деловой активности и повышению ее доходности.

     Второй  причиной появления новых видов  банковских услуг является конкуренция между банковскими институтами в условиях рыночных отношений. Для того, чтобы выжить в условиях рынка необходима многовариантность и нестандартность деловых решений, неординарность хозяйственных операций, внедрение инноваций во всех сферах деятельности банка.

     Третьей причиной является развитие новых дорогостоящих  банковских технологий. Именно научно-технический  прогресс, признанный во всем мире в  качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще сейчас связывается с понятием инновационного процесса.

     Однако  нововведения в банковском бизнесе  включают в себя не только технические  или технологические разработки, но и внедрение новых форм бизнеса, новых методов работы на рынке, новых товаров и услуг, новых финансовых инструментов. Они характеризуются более высоким технологическим уровнем, более высокими потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Инновации являются важнейшим фактором стабильности функционирования банков и обеспечивают их экономический рост.

4.4 Производственные (деловые) стратегии

     Производственные (деловые) стратегии направлены на обеспечение  конкурентных преимуществ в конкретной производственной деятельности за счет проведения серьезных организационно-технических  изменений в сфере управления и производства.

     Существует 4 основных производственных стратегий:

1. Модернизация (в настоящее время в ОАО «Россельхозбанк» происходит активное внедрение нового направления в развитии данного банка: кредитование не только жителей сельской местности, но и городского населения)
2. Реинжиниринг (для более быстрого и эффективного руководства и принятия решений ОАО «Россельхозбанк», и в частности Нижегородский РФ, переходит на электронный документооборот, что открывает новые возможности для банка)
3. Диверсификация
4. Аутсорсинг

5. Управление реализацией стратегии

5.1 Задачи, этапы и условия реализации стратегии

     Реализация  стратегии – это ориентированная  на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности  высшего руководства проводить  организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

     Для успешной реализации выбранной стратегии, организации необходимо определить ряд задач и выделить этапы  для успешного их выполнения.

     Рассмотрим  реализацию стратегии на примере  ОАО «Россельхозбанк»

     На  сегодняшний момент стратегией банка  выбрано завоевание новой для  него «ниши» рынка – это кредитование городского населения. В связи с  этим отделу по работе с клиентами  поставлены ряд задач по привлечению  клиентов. Отделу поставлена задача и  уже для решения ее отдел разрабатывает  этапы достижения заданной цели, а  следовательно, и выполнение задач. Другие структурные подразделения  банка также участвуют в реализации данной стратегии, выполняя свои задачи, которые ведут к общему результату.

     Одним словом, для реализации выбранной  стратегии банк направляет все силы и создает все необходимые  для этого условия.

5.2 Рационализация системы менеджмента

     Рационализация  системы менеджмента является наиболее сложной проблемой стратегического  менеджмента по ряду объективных  причин:

     - руководство организации не обладает  достаточным интеллектуальным потенциалом  научного менеджмента, а также  временем для разработки и  внедрения новых проектов;

     - привлекаемые специалисты стратегического  менеджмента не обладают властью  и ресурсами для внедрения  новых проектов;

     - необходим постоянный контроль  руководства;

     -не  всегда коллектив приветствует  внедрение новых проектов, т.к.  это требует дополнительных от  них усилий;

     - экономить на разработке плана  нельзя, а руководству, как правило,  очень хочется.

     Вывод можно сделать следующий: основная роль во внедрении в организации  системы рационального менеджмента  отводится руководству, что вполне оправдано, поскольку от принятия руководством волевых решений зависит судьба организации.

5.3 Планирование и мониторинг стратегии

     Основой планирования стратегии для любой  организации, в том числе и  банка, имеет годовой план маркетинга, который разрабатывается по основным макроподсистемам организации.

     Стратегия существует, она работает, но для  того, чтобы вовремя предвидеть проблемы и сбои, необходимо проводить мониторинг стратегии. Этим обеспечивается результативность и системность работ по реализации стратегии и создаются условия  для эффективного влияния на ход  реализации.

     Результаты  мониторинга формируются на основе анализа информации, которая накапливается  в течении года. По полученным результатам  подготавливается проект заключений, который используется для подготовки годовых планов социально-экономического развития организации.

5.4 Сопротивление стратегическим изменениям

     Сопротивление в системе менеджмента организации  – это многогранное явление, вызывающее: непредвиденные отсрочки выполнения конкретных работ; дополнительные расходы, не предусмотренные  планированием деятельности; нестабильность процесса стратегических изменений.

     Существует 2 вида сопротивления:

1. Поведенческое – это когда некоторые сотрудники организации выступаю в активной оппозиции изменениям.
2. Организационное – происходит из-за иррационального поведения самой организации, что проявляется в некомпетентности организации в проведении изменений.

     Выделены  три группы методов проведения изменений: «жесткие методы», «мягкие» и «компромиссные».

     Зачастую  сама стратегия организации, которую  она выбрала, заставляет руководство  подстраиваться под нее и выбирать уже те методы проведения изменений, которые помогут добиться желаемого  результата. 

5.5 Опыт внедрения стратегии в организации

     Ознакомившись с опытом внедрения стратегий  в других организациях, я считаю, что данная информация очень полезна  для руководителей разных звеньев  управления. Ведь даже те задачи, пускай даже небольшие и являются  местного значения, которые ставят руководители перед своими сотрудниками, нуждаются  в грамотном планировании и стратегии  их выполнения, чтобы их осуществление  было более четким и быстрым.

5.6 Оценка эффективности стратегии

     Эффективность управления рассматривают как часть  эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства.