1.7 Зарубежные теории стратегического менеджмента

     Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться  в 70-х годах. Важный склад был сделан М. Портером («Конкурентная стратегия» 1980г.), а также И. Ансофф, К. Боумэн, П. Дойл, Г. Минцберг и др.

     В теории стратегического менеджмента  с начала 2000г. утвердилась 4-этапная  разработка стратегии: диагностический  анализ, стратегическое планирование, стратегии конкуренции, управлении реализацией стратегии.

     Для повышения эффективности предприятия  необходимо непрерывное организационное  совершенствование его управляемой  и управляющей систем. Любое предприятие  проходит определенные стадии жизненного цикла, которые отличаются друг от друга  не только продолжительностью, но и  определенными целями и результатами. Переход от одного этапа к другому  можно определить с достаточной  степенью уверенности, т. е. это предсказуемо. Следует учесть и то, что на предприятие  воздействуют разные факторы как  внутренней, так и внешней среды, в том числе общее состояние  экономики и отрасли. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация.

     Итак, первый этап – этап создания организации - включает в себя такие элементы как создание документации и выпуск первой продукции. Особенности данного  этапа: самые большие творческие возможности, нечеткие цели.

     Второй  этап – этап роста - организация  решает две основные задачи: максимальное создание условий для роста и  решение вопроса обеспечения  качества товаров и услуг.

     Третий  этап – этап зрелости.

     Заключительный, четвертый этап – этап упадка.

     Я считаю, что рассматриваемая организация  находится в настоящее время  на этапе роста. Это можно объяснить  следующим: идет постоянный рост открывающихся  дополнительных офисов по всей области, создаются новые структурные  подразделения в самом филиале, а также филиал постоянно осваивает  новые ниши рынка банковских услуг  и активно их внедряет. Все это  способствует наращиванию оборотов и банк постепенно выходит на этап стабилизации и зрелости. Но  я  считаю, что для того, чтобы организация  успешно функционировала, стадия роста  должна присутствовать на каждом этапе  жизненного цикла организации.

2. Диагностический анализ организации

2.1 Концепция диагностического  анализа

     Диагностический анализ организации – это совокупность методов анализа социально-экономического положения организации на рынке.

     Анализ  включает формирование целей управления и критериев ранжирования проблем  правления, анализ внешней и внутренней среды, оценку конкурентных преимуществ  организации на рынке и выбор  стратегических приоритетов развития.

     Диагностический анализ организации включает 7 этапов:

1. Анализ социально-экономического положения организации
2. Формирование целей и критериев управления
3. Ранжирование проблем управления
4. Исследование внешней среды организации
5. Анализ внутренней среды организации
6. Оценка конкурентных преимуществ организации
7. Выбор стратегических приоритетов развития

     Рассмотрим  подробнее все эти этапы в  следующих подразделах на примере  ОАО «Россельхозбанк»

2.2 Формирование целей  и критериев управления

     Главной целью деятельности любого коммерческого  банка, в том числе и ОАО  «Россельхозбанк»,  является наращивание  ресурсного капитала (проще – зарабатывание  денег). Но чтобы прийти к достижению этой главной цели, существуют промежуточные  цели, без достижения которых невозможно прийти к главной.

     Поэтому работа банка складывается из формирования целей (в нашем случае управленческих, маркетинговых и экономических) и выявление критериев управления.

     Постановка  стратегических целей оказывает  прямое влияние на планирование организации  во всех временных горизонтах планирования (5 лет, год, квартал, месяц, неделя, день). Анализ фактического выполнения планов организации показывает, что они  редко выполняются более чем  на две трети. Это вызывает необходимость  постоянной корректировки планов и  целей в условиях дефицита времени  и воздействия внешней среды.

2.3 Ранжирование проблем  управления

     Для более эффективного решения проблем  управления наиболее широко,  как  правило, используется система ранжирования, которая позволяет выявить проблемы и расположить их по важности.

     В ОАО «Россельхозбанк» для этого  создана Дирекция, на которую выносятся  проблемы, требующие обсуждения и  принятия управленческого решения.

     Пусть руководство некоторого банка подумывает о возможности специализировать его на обслуживании предприятий, например, целлюлозно-бумажной промышленности (подобные решения относятся к разряду  стратегических). Тогда для принятия окончательного решения ему необходима информация о состоянии этой отрасли, перспективах ее развития, социально-экономической  ситуации в регионах ее концентрации, интересе к этой отрасли со стороны  зарубежных инвесторов, структуре капитала потенциальных клиентов, государственных  программах в отношении отрасли, действующих в этой области конкурентах  и т. д.

     Перечень  необходимой информации должен быть как можно более полным: часто  события, имеющие очень важное значение для принятия решения, происходят за пределами сферы непосредственной области деятельности и влияния  банка и на первый взгляд могут  казаться несущественными.

     После принятия решения возникают, например, следующие проблемы тактического характера:

• выбор конкретного региона для открытия филиала банка;
• определение круга предприятий - потенциальных кандидатов для вложения инвестиций или кредитования;
• определение круга предприятий, которые могут согласиться перейти на расчетное обслуживание в банк, привлеченные более высоким качеством и разнообразием услуг или возможностью получения инвестиций или кредитов;
• поиск и привлечение зарубежных инвесторов; получение государственных целевых кредитов или гарантий для инвестирования в выбранную область.

     И наконец, на оперативном уровне решаются задачи по работе с конкретным предприятием или инвестором.

     Таким образом, на каждом уровне решаемой проблемы определяются сферы внимания для  банка и начинается целенаправленный сбор и анализ информации. Изучив стратегические потребности банка, опыт решения  тактических и оперативных задач, желательно составить комплексный  список постоянных сфер внимания и  обеспечить регулярный сбор соответствующей  информации с возможностью использования  в любой момент информации, относящейся  к любой из них.

2.4 Исследование внешней  среды организации

     Внешняя среда организации – это все  то, что находится за пределами  организации и оказывает административное или экономическое воздействие  на ее деятельность.

     Системный подход предписывает  истоки  проблем,  возникающих  в  работе организации, искать в первую очередь  за ее пределами, во  внешней среде. И действительно,  многие "внутренние"  проблемы  наших  банков  вызываются  "внешними"   причинами  - несовершенством   законодательства,   противоречивостью   макроэкономических процессов, ненадежностью  партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов.  Значимость  внешней  среды  для банка невозможно  переоценить. Именно  она  "заставляет"   искать  свою  "нишу"  в  рыночном  пространстве, определяет стратегию  и тактику, внутреннюю структуру банка, направления его  развития.

     Внутренняя  структура современного банка всецело  зависит от его внешней среды, причем даже более жестко, чем у других форм организаций. В отличие от иных  предприятий,  банк не может свою  "продукцию"  придержать на  складе в ожидании благоприятных изменений на рынке. Он органически встроен в рынок и вынужден меняться вместе с ним.

     Структурный анализ банковской отрасли

2.5 Анализ внутренней  среды организации

     В теории стратегического менеджмента  разработано несколько методов  анализа внутренней среды организации. Наиболее разработанным является SWOT-анализ, который заключается в построении квадратной матрицы, в которой экспертным методом формируются от 5 до 10 факторов сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз стратегического развития.

     Матрица SWOT-анализа ОАО «Россельхозбанк»

2.6 Конкурентные преимущества  организации

     Конкурентное  преимущество – высокая компетенция  организации в какой-либо области, которая обеспечивает наилучшие  по сравнению с конкурентами возможности  производства продукции, работ или  услуг с наименьшими затратами  и наилучшим качеством, что увеличивает  число потребителей и расширяет  целевые сегменты рынка.

     Можно выделить несколько конкурентных преимуществ  ОАО «Россельхозбанк»:

1. 100%  акций Россельхозбанка принадлежат Правительству РФ, что безусловно положительно сказывается на деятельности банка.

     Нижегородский РФ ОАО «Россельхозбанк»  имеет  широкую сеть дополнительных офисов по всей области (охвачено более 75% районов  области). Россельхозбанк активно сотрудничает с главами районов, решая совместно  насущные проблемы жителей сельской местности.