8.Разработать и внедрить мотивационные системы для сотрудников-наставников разных категорий.

     9.Разработать и внедрить управленческие регламенты и документооборот по наставничеству (бланки, оценочные листы, тесты, документы, должностные инструкции, положения, формы отчетности, схемы взаимодействия).

     10.Разработать и внедрить систему регулярной оценки профессиональной деятельности, ассессмента наставников.

     Формы работы по проекту:

• Регулярные совещания рабочей группы (РГ). Состав группы:

     - Директор ателье

     - Технический директор ателье

     - Менеджер по персоналу 

     По  необходимости другие сотрудники

• Самостоятельные действия участников РГ по текущим задачам проекта на рабочих местах.
• Индивидуальные действия консультанта в подразделениях сети.

     Планирование  работ и отчетность по проекту:

     В начале каждого месяца консультант  формирует график действий рабочей группы на предстоящий период.

     По  итогам каждого месяца консультант  формирует отчет, содержащий краткое  описание произведенных работ по проекту и достигнутых результатов.

     План-схема  работ по проекту представлена в таблице 2:

     Таблица 2

     План-схема  работ по проекту

      

    Особую  актуальность тема наставничества приобретает  в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. «Обучающаяся организация – это та, которая  эффективно отвечает на вызов изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм». Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система – это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая – система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.

    Внутренняя  школа решает следующие задачи:

    - комплексная подготовка консультантов-продавцов, повышение их профессионального уровня;

    - усвоение консультантами-продавцами единых фирменных стандартов обслуживания;

    - адаптация стажеров, усвоением ими норм правил поведения, принятых в компании;

    - повышение уровня лояльности сотрудников к компании (забота о новичках, - возможность карьерного роста и повышение статуса консультантов-продавцов, ведущих обучение, и т.д.);

    - повышение мотивации к работе (тренеры-продавцы служат для стажеров своеобразными «звездами», на которых хочется равняться);

    - неформальная, предварительная диагностика профессионального уровня персонала фирменной розничной сети компании;

    - получение обратной связи от сотрудников о работе компании;

    - укрепление корпоративного духа компании. 

    Вывод. Функции профессионального развития персонала в организации помимо руководителя должен выполнять специальный человек или отдел в зависимости от величины организации. Мы предложили выполнение данных функций возложить на специалиста по управлению персоналом. Также необходимо внедрять программы по профессиональной адаптации и профессиональному развитию работников, потому что подразделение является развивающимся, постоянно набирается новый персонал, внедряются новые виды услуг. Одним из важнейших аспектов развития персонала является его служебно-профессиональное развитие, поэтому необходимо вести работу по формированию кадрового резерва.

 

Заключение

 

    Профессиональное  развитие – это систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника.

    Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются:

• деловая карьера; обучение персонала;
• мотивация и стимулирование;
• работа с резервом;
• мониторинг развития и аттестация;
• ресурсное обеспечение профессионального развития;
• управление саморазвитием работника.

    Для организации управлять профессиональным развитием своих сотрудников значит координировать достижение работниками соответствующих требованиям организации уровней содержания компетенций и личностных характеристик. Управление профессиональным развитием руководителей и специалистов является фактором успешного функционирования организации, так как с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества своего персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. Человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности.

     Подготовка  квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям организации и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника.  

     Профессиональное  обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков  или знаний сотрудникам организации.

    Цели  управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

 

    Миссия  анализируемой организации – тюнинг-ателье - сформулирована следующим образом: сделать жизнь людей комфортнее!

    Вытекающая  отсюда основная стратегия деятельности персонала, ориентированная на удовлетворение потребностей автовладельцев в совершенствовании своих транспортных средств, придании им индивидуальных черт.

    На  основе сформулированной миссии и реализующей  ее стратегии можно выделить совокупность целей, достижение которых позволяет  организации существовать и развиваться:

    1.     Удовлетворение потребностей покупателей, включая прогноз, развитие и формирование потребностей покупателей.

    2.     Наличие актуального и разнообразного ассортимента.

    3.     Развитие самой организации и ее персонала.

    Задачами  управления профессиональным развитием персонала предприятия являются подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала, внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников, профориентационную работу.

    Мы  считаем, важная часть системы управления развитием персонала - построение системы управления служебно-профессиональным продвижением. Так как бизнес интенсивно развивается, ему неизбежно понадобятся новые управляющие. Мы считаем, что наиболее эффективными будут те люди, которые «выращены» внутри организации, а не привлеченные из внешнего рынка труда.

    В связи с этим мы предложили разработать  систему обучения, систему наставничества и систему служебно-профессионального  продвижения персонала тюниг-ателье.

 

CПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. – М.: Проспект, 2009. – 48 с.
2. Трудовой кодекс РФ. – М, 2008.

 

     Учебники  и монографии

3. Акмеология / Под общ. ред. А.А. Деркача. – М.: РАГС, 2004. – 688 с.
4. Альтернативные технологии в сфере дополнительного образования: учебник / отв. Ред. Д.М. Патрушев. - Сборник методических материалов. – Калининград, 2005.
5. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации . – М.: Финпресс, 2006. – 287 с.
6. Базарный,  В.Ф. Методология и методика образования в России. -  Часть 3. - Сергиев Посад, 2005.
7. Беляев, В.И. Практика менеджмента. – М.: КноРус, 2006. – 175с.
8. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
9. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 303 с.
10. Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. – М.: Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 2004. – 232 с.: ил.
11. Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран : учеб. пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Экзамен, 2002. – 448 с.
12. Иванова С. Мотивация на все 100%. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
13. Кобьелл К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
14. Крот М. Менеджер как мотиватор. – М.: Эксмо, 2008.
15. Лесохина, Л.Н. К обществу образовательных людей: теория и практика образования взрослых. – СПб,: ИОВ РАО «Тускарора», 2002. – 273 с.
16. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега -Л, 2008. – 263 с.
17. Магура, М.И. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 192 с.
18. Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 176 с.
19. Маркова А.К. Психология профессионализма. – М.: Знание. – 1996. – 308 с.
20. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е.В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2006. - 312 с.
21. Новиков А.М.  Профессиональное образование России: перспективы развития. – М., 2004.
22. Образование взрослых на рубеже веков: вопросы методологии, теории и практики : монографическая серия /  под. ред. С.Г. Вершловского. – СПб.: ИОВ РАО, 2000. – 299 с.
23. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2002.
24. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. – М.: Финстатинформ, 2007. – 348 с.
25. Резник, С.Д. Управление личной карьерой. Учебное пособие/ Резник С.Д., Игошина И.А., Резник В.С.  - М.: Лотос, 2005.
26. Розенбаум, Ю.А. Формирование управленческих кадров. – М.: Юристъ, 2005. – 198 с.
27. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2007.
28. Сигов, И.И. О классификации видов управленческого труда и подготовке управленческих кадров для промышленности: организация управления. – СПб.: Политехника, 2002. - 153 с.
29. Сотникова С.И. Управление карьерой. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2001.
30. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб. – практ. Пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – 4-е изд. – М.: Дело, 2006. – 272 с.
31. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.
32. Управление персоналом: Учебник  / Под ред. И.Б. Дураковой.  – М.: ИНФРА-М, 2009. – 570 с.
33. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -2-е изд., перер. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 560 с.

 

     Статьи  и периодика

34. Афанасьев А. Как оценить инвестиции в персонал // Финансовый директор. - 2004. - №6. - С.14 – 23.
35. Вашурина, Е.В. Развитие системы повышения квалификации управленческого персонала высшей школы / Е.В. Вашурина, Е.А. Князев // Вестник Казанского государственного университета. – 2007. - №4. – С. 15-24.
36. Гурова Т., Тарусин М. Реальная Россия// Эксперт. – 2005. - №19 (466) от 23.05.2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs
37. Захарова О. Программа служебно-профессионального продвижения работников // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - №2. – С. 14-15.
38. Кирилянчик А. «Элитный персонал» № 12 (347), 30 марта 2004
39. Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza
40. Корнеева, Л.И. Современные интерактивные методы обучения в системе повышения  квалификации руководящих кадров в Германии: зарубежный опыт // Университетское управление. – 2004. - №4 (32). – С. 78-83.
41. Магура, М.И. Опыт подготовки руководителей и резерва на руководящие должности в ОАО «МГТС»  // Кадровый менеджмент. – 2006. - №5. – С. 47-61.
42. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. Видимый результат, или система сбалансированных показателей для службы персонала// Справочник по управлению персоналом. – 2007. - №14.
43. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. Видимый результат, или система сбалансированных показателей для службы персонала // Справочник по управлению персоналом. -  2007 - №14.
44. Толстая Н. Суть методологии ROI// http://www.trainings.ru/

 

Приложения

Приложение 1

Примерное положение об отделе профессионального развития персонала

 

    1. Общие положения

    1.1. Отдел профессионального развития  персонала является структурным  подразделением службы персонала,  возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается  от занимаемой должности генеральным директором по представлению заместителя генерального директора по персоналу, непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по персоналу.