Управление проектом развития персонала предприятия

    Для ротации кадров — недобор определенного  количества баллов, необходимого для соответствия данной должности, может послужить основанием для перевода сотрудника на другую (менее оплачиваемую) должность или послужить поводом для его увольнения. И наоборот, возможность повышения должностного оклада или перемещения по служебной лестнице.

    Для планирования карьеры — каждой категории  служащих можно разрабатывать свою аттестационную таблицу, учитывающую  специфику их деятельности (содержание -труда и -труда), возможности продвижения по служебной лестнице. Внедрение данной методики на предприятии является сильным мотивирующим фактором, поскольку она позволит каждому сотруднику определить свои возможности, выявить требования, предъявляемые со стороны руководства фирмы и сконцентрироваться на их достижении.

    Оценка  результатов деятельности персонала  предприятия выполняет три важные функции управления:

• информационную — информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;
• мотивационную — мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;
• административную — основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т.п., Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.

    Предлагаемая  методика разработки аттестационной таблицы  может позволить на базе регулярной аттестации персонала не только повысить мотивацию персонала предприятий, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

    Возрастание значения фактора управления в современных  условиях, повышение в связи с  этим роли и социального статуса лиц, выполняющих управленческие функции, послужили основанием для появления концепции “менеджериальской революции”, согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Сегодня все чаще говорят о наступлении “эпохи менеджмента”.

    Наша  цель - сформировать организационную  структуру  ООО «Стройкомплект», отвечающего требованиям переходного периода в условиях рыночной экономики.

    В то же время, сложившаяся структура  организации и функции, выполняемые  подразделениями, перестали соответствовать  решаемым организацией проблемам и  недостаточны для решения перспективных  задач. Сейчас наступил момент, когда  пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

    Возникшую ситуацию прекрасно видели руководители и специалисты ООО «Стройкомплект». Отделом мотивации труда и стимулирования персонала был предложен свой вариант видения организационной структуры ООО «Стройкомплект». Для решения такого стратегически важного вопроса, как выбор организационной структуры на ближайшие 3-5 лет руководство ООО «Стройкомплект» сочло возможным использовать опыт российской консультационной фирмы “РОЭЛ Консалтинг”.

    Далее заработала технология. Были заданы простые  вопросы: “В чем заключаются основные “разрывы” в организационной  структуре? Их положительное и отрицательное влияние на состояние предприятия? Какими путями можно их устранить?” Совместными усилиями ответы получены (Приложение 8).

    Должностные инструкции являются основной несущей  конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взяло ООО «Стройкомплект»?

    Итак  должностные инструкции:

• определяют статус руководителя и сотрудника;
• закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;
• определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;
• распределение полномочий внутри структуры;
• порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;
• “горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;
• требования к персоналу фирмы;
• качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

    В новой структуре управления ответственность  за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности  для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

    В рамках диапазона ответственности  должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный  результат.

    Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:

    Пример1: Диапазоны ответственности Коммерческого  директора:

• Организация продаж.
• Ведение переговоров с принимающей стороной.
• Заключение договоров с принимающей стороной.
• Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам и т.п.
• Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж по заказу отдела финансового планирования.
• Исследование требований клиентов к качеству обслуживания.
• Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов.
• Организация сбора и анализа информации по клиентам и принимающей стороне.
• Формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации.
• Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики.
• Реклама коммерческой деятельности фирмы.
• Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью (public relations)
• Участие в ярмарках, выставках.
• Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж.
• Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы.
• Организация, координация и контроль деятельности подчиненных.
• Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повышение их профессионального уровня.

    Заметим, что возможно, по итогам 3-5 летней работы можно и отказаться от системы должностных инструкций - вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело далекого будущего.

    Генеральный директор несет высшую ответственность  за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления Генеральный директор делегирует полномочия по управлению фирмой Директорам (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

    При этом устанавливается, что Директорам разрешается делать все необходимое  для исполнения своих должностных  обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также  утвержденных Генеральным директором планов и директивных заданий. Для  каждого Директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным.

    После того как диапазоны ответственности  сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются  “горизонтальные” взаимодействия в  новой организационной структуре  с целью повышения оперативности  управления.

    “Горизонтальные”  взаимодействия в новой организационной  структуре прорабатываются с  целью повышения оперативности  управления.

    “Горизонтальные”  взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой  должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. “Горизонтальные” связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

    “Горизонтальные”  отношения являются обязанностью и  входят составной частью в должностные  инструкции, где представлены “горизонтальные” взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.

    В должностных инструкциях должны быть обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Более подробно они, как правило, описываются в “Требованиях к кандидату на рабочее место”.

    Это в первую очередь требования к  квалификации и личностно-деловым  качествам.

    Для подбора персонала целесообразно  сформулировать первичные параметры  наличия достойного уровня квалификации у сотрудника. Как правило квалификационные требования выдвигаются к следующим анкетным данным специалиста:

• наличие основного и дополнительного образования;
• прохождение специальных тренингов, краткосрочных курсов и т.д.;
• стаж работы по специальности;
• стаж работы на управленческих должностях;
• стаж работы в структуре предприятия;
• владение иностранными языками;
• владение компьютером (на уровне пользователя или программиста).

Заключение

    Конкретной  задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

    Проанализировав методы  и принципы  ведения  кадровой политики ООО «Стройкомплект»  можно сделать вывод, что на предприятии  применяются не все методы набора и отбора персонала.

    Состав  кадров предприятия стабилен, что  наглядно видно из расчета  показателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил  90,91%.

    Ориентация  на высококачественную работу с персоналом организации ООО «Стройкомплект»  приведёт за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

    Однако  необходимо провести меры по активизации  персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. В организации необходимо проводить аттестацию персонала, чтобы определить соответствие работников занимаемым должностям, чтобы определить резерв внутри организации на возможность работников совмещать профессии. Одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы. 

    Для эффективного управления персоналом предприятие  нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.