Управление проектами

     Фаза  проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов.³

     Характерные работы этой фазы:

1. Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.
2. Выполнение концептуального, эскизного  детального проектирования.
3. Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.
4. Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

     Фаза  изготовления. Производится координация и оперативный контроль по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование.

     Основное  содержание:

     1. Организация выполнения опытно-конструкторских  работ и их оперативное планирование.

     2. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

     3. Подготовка производства, строительно-монтажных  и пусконаладочных работ.

     4. координация работ, оперативный  контроль и регулирование основных  показателей проекта.

     Фаза  сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах.

     Основные  виды работ:

1. Комплексные испытания.
2. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
3. Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.
4. Сопровождение, поддержка и сервисное обслуживание.
5. Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов
6. Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.
7. Реализация оставшихся ресурсов.
8. Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта. Состояния, определение направлений развития.
9. Расформирование команды проекта.

     Наиболее  часто на начальных фазах допускаются  следующие ошибки:

1. В определении интересов заказчиков.
2. Концентрация на маловажных, сторонних интересов.
3. Неправильная интерпретация исходной постановки задачи.
4. Неправильное или недостаточное понимание деталей.
5. неполнота функциональных спецификаций (системных требований).
6. Чрезмерная загруженность.
7. Ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования.
8. Ошибки в переговорах.
9. Ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков.
10. Редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика).
11. Слабость координации.
12. Ненаглядное предоставление результатов для оценки.

     Руководители  проектов разбивают цикл жизни проекта  на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие  этапы, как осознание потребности  в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

     Формулирование  проекта по существу подразумевает  функцию выбора проекта. Проекты  инициируются в силу возникновения  потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условия дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности  без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

     Для сравнительного анализа проекта  на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами, на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.

     Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего  срока реализации проекта.

     В самом начале жизненного цикла проекта  обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

     Формальное  и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формируются задачи и их взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической струкруры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

     Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

     Осуществление. После утверждения формального  плана на менеджера ложится задача его реализации. По мере осуществления  проекта руководители должны постоянно  контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами, можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда.

     По  этому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

     Например, если отставание от графика выходит  за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

     Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются.

     Проект  заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. ⁴

     Если  в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

      Заключение

     В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления, является методической основой, разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

     В настоящее время сформировалась дисциплина- управление проектами. Методологию  управления проектами составляют организационно-экономические  механизмы общей теории управления.

     Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Проект обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенные во времени начало и окончание.

     Управление  проектом, в широком понимании  – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

     Основным  предметом изучения дисциплины «Управление  проектами» являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

      Список используемой литературы

1. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007. – 224с.
2. Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002. – 316с.
3. Немчин А.М. Управление проектами – Спб.: СПбГИЭА, 1993. – 198с.
4. Товб А.С. Управление проектами – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. – 204с.
5. Разу М.Л. Управление программами и проектами. – М.:ИНФРА-М, 2000. – 190с.