Управление предприятием

      Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

      Схемы могут привести к бюрократизму. Они  по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают  наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

      Наконец, нередко возникают трудности  в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может  возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

      Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики) .

      Распределение обязанностей означает определение  масштаба полномочий и меры ответственности  по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе  “Распределение обязанностей” должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности) ; ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств) .

      Типы  организационных структур До сих  пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления: с линейной организацией управления; с линейным и функциональным управлением; с матричной системой управления; с использованием комитетов (комиссий) .

      Линейная  организация управления. Распределение  должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

      Все полномочия — прямые (линейные) —  идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ  линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

      В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

      Линейное  и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход (см. рис. 2) . В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

      Среди недостатков линейного и функционального  построения — разногласия между  линейными и функциональными  служащими. Линейные служащие часто  противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия  могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям. 

      Рис. 2

      Примечания:

1. Производство продукции Б включает в себя четыре технологических процесса (например, сварку, окраску, сборку и т.д.) . Информация о каждом процессе поступает управляющему производством Б.

      Руководитель  отдела планирования корпорации, менеджер по вопросам компьютеризации, начальник службы рационализации управления являются сотрудниками, занимающими должности руководящего аппарата, оказывают помощь или дают свои рекомендации линейным руководителям.

      Многие  учебники называют линейно-функциональное построение функциональным. Это связано с тем, что функциональное построение организации в своем чистом виде — довольно редкое явление.

      Матричная система построения организации. Такая  схема распределения полномочий предназначена для объединения  в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом (см. рис. 3) .

      Построение  организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается  поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня  в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление. 

      Рис. 3 Взаимоотношения членов организации

      Существование столь большого разнообразия типов  построения организации безусловно ведет к установлению разных видов  взаимоотношений между членами  организации, занимающими различные  посты и должности. Виды отношений  внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты: линейные отношения; функциональные отношения; отношения управленческого аппарата; латеральные отношения.

      Линейные  отношения — это отношения  между руководителем и его  подчиненными. Например, начальник  цеха — мастер, главный бухгалтер  — бухгалтер-калькулятор.

      Функциональные  отношения — это отношения  специалиста, который уполномочен  выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

      Отношения управленческого аппарата. Данный тип  отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при  этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

      Преимущество: это хороший метод обучения и  подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего  звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

      Недостатки  обычно проявляются в том, что помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

      Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные — это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные — это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками) , занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

      Принципы  создания хорошей организации Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

      Единство  управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства. Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель. Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей. Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться. Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты. Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

      Полномочия, централизация и децентрализация  Среди изложенных выше принципов  Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Урвик высказываются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба — четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.

      Не  существует указаний относительно числа  лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы  данной организации, правильного сочетания  делегирования полномочий, децентрализации. Идеальное число подчиненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

      Масштабы  управления Определение масштабов  управления. При определении масштабов  управления следует учитывать несколько  факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности, характера  выполняемой работы необходимо учитывать  субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

      Важность  установления масштабов управления. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

      Следует учитывать, что в случае необоснованно  увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем) , возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.