Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии

С учетом ее результатов  необходимо  определить, какого рода руководство

необходимо для  планирования и реализации предполагаемых изменений.

     С  целью обеспечения успеха в  своей управленческой деятельности  антикризисный

управляющий  должен разработать  методы  и  стадии принятия управленческих

решений  и  четко им следовать.

     В  своей работе я предлагаю примерные  варианты в виде табличного материала:

    

·        Методы принятия управленческих решений      Таблица 1 

·        Стадии принятия управленческих решений        Таблица 2

Для разработки планов антикризисных мероприятий  обычно создается специальная

управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития

ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять

и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.

Обязательным  элементом плана антикризисных мероприятий в области управления

персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных  и общественных

организаций к  разработке и реализации данных мероприятий.

Необходимо провести обсуждение этой части программы  на общем собрании или

конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано

положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания

необходимости и неизбежности изменений и осознания  того обстоятельства, что

их личная судьба  зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы  все в

одной лодке»- должно стать девизом данной компании.

    

Стадии  принятия  управленческих решений 

                                                                       Таблица 1

     Уяснение  проблемы 

· Сбор информации 

· Анализ полученной информации 

· Выяснение  актуальности 

· Определение  условий, при которых 

проблема может  быть решена 

Составление плана  решения проблемы 

· Разработка альтернативных вариантов решения 

· Сопоставление  альтернативных вариантов по социальным последствиям 

· Оценка альтернативных вариантов  

по экономической  эффективности  

· Составление  программ решения 

· Разработка и  составления детального плана решения 

Выполнение решения 

· Доведение  решений до конкретных исполнителей 

· Разработка мер поощрений и наказаний 

· Контроль за выполнением  решений 
 

                                                                Таблица 2

     Методы  принятия управленческих решений

     Декомпозиция 

Представление сложной проблемы 

как совокупность простых вопросов 

Диагностика 

Поиск в проблеме наиболее важных 

деталей, которые  решаются в 

первую очередь. 

Используется  при ограниченных ресурсах 

Экспертные оценки 

Формируются какие-либо идеи, которые рассматриваются, 

оцениваются, сравниваются 

Метод Делфи 

Экспертам, которые  не знают друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится  до мнения большинства. Последние обязаны  либо согласиться с этим решением либо опровергнуть его. 

Если большая  часть экспертов несогласная, то 

их аргументы  передаются меньшинству и анализируются. Данный процесс повторяется до тех  пор, пока все эксперты не придут к  одному мнению. Этот метод используется для достижения эффективности. 

Метод неспециалиста 

Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях 

Линейное программирование 

Решаются методом  математических расчетов, моделирования  и программирования 

Используются  крайне редко 

Имитационное  моделирование 

Метод теории вероятности 
 

Метод теории игр 

Задачи решаются в условиях полной неопределенности

Метод аналогий 

Поиск возможных  решений проблем на основе заимствования  из других объектов управления 
 

Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как

социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных  коммуникаций

между антикризисным  управляющим и трудовым коллективом.

Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области

управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом

взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы  управления персоналом.

Периодически  проводимый анализ настроений персонала  позволит своевременно

скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей

трудового коллектива.

Каждый этап внедрения программы реформирования  должна предварять

превентивная  работа с персоналом. Полезны также  периодические консультации

с руководителями низового звена, поскольку эта категория  в условиях

российских предприятий  показала себя как самая консервативная в социально-

экономическом отношении.

После проведения каждого этапа антикризисной  программы необходимо

информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу

успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать

работников на решении задач следующего этапа.

Планирование  мероприятий должно проводиться  таким образом, чтобы перед

работниками были поставлены цели, достижение которых  возможно за достаточно

короткий период, результаты достижения  которых, были бы «видимы» для

персонала. Это  необходимо для формирования у сотрудников  уверенности в

конечном успехе программы реорганизаций.

Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе

управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним  можно отнести

глубину необходимых  изменений, степень профессиональной, психологической.

технической готовности к ним персонала, уровень организации  проведения

мероприятий и  т. д. Важно понимать, что начатые  преобразования являются лишь

первым шагом  на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям

рыночной экономики.

              Создание подлинно эффективной  системы управления трудом на

предприятии процесс  длительный, требующий постоянных усилий и неослабного

внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных

служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре

управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов  управления в сторону

человеческих  ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием

предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

2.1  .         Совершенствование состава и  структуры персонала

Составной частью любой антикризисной программы  является совершенствование

структуры персонала  в целях обеспечения ее соответствия текущим и

стратегическим  потребностям организации, а также  совершенствование состава

персонала: оптимизация  численности, достижение высокой квалификации и

«поливалентности» большинства работников.

Мероприятия по совершенствованию состава и  структуры персонала составляют

важнейшее содержание современных систем  управления трудом и осуществляются

непрерывно. Для  этого на предприятии ведется  кадровое прогнозирование и

планирование, производится наем, движение и высвобождение кадров, создается

система   ротации, реализуются программы  развития персонала и т.п.

Предприятие, находящееся  в условиях кризиса  как правило, не располагает

достаточным запасом  времени для  поэтапного, эволюционного  совершенствования

характеристик персонала.

Ему необходимо в сжатые сроки  добиться качественно  иного состояния структуры

персонала, в  большинстве случаев на фоне необходимости  резкого сокращения

численности сотрудников.

Мероприятия по совершенствованию состава и  структуры персонально нужно

детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ

имеющегося кадрового  потенциала.

Важным элементом  оценки кадрового потенциала является проверка уровня

компетентности  руководящих сотрудников. Оцениваются не только их

профессиональные  знания и практический опыт работы в экстремальных

ситуациях, организаторские  способности, навыки работы в команде, но и

инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит

результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их

руководством.

Следующим этапом планирования должны  стать  анализ и конструирование рабочих

мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение

такого анализа  позволит:

·        рационально перераспределить функции как в масштабах всего

предприятия, как  и внутри подразделений;

·        определить потребную численность  работников, достаточную для того,

чтобы после  реорганизации выполнить намеченные планы;

·        выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути

оптимизации организационной  структуры;

·         ликвидировать дублирование работ;

·        определить режим работы, целесообразный для данного подразделения,

для данного  рабочего места;

·        конкретизировать профессионально-квалификационные   требования к

работникам на конкретных рабочих местах;