Управление персоналом в проекте

4. Активы организационного процесса (обновления)

• Входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки эффективности работы организации руководящий состав должен быть подготовлен для предоставления входной информации о каждом члене команды проекта, с которым ему приходиться взаимодействовать.
• Документация о накопленных знаниях. Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, должны быть оформлены в виде документов для того, чтобы они стали частью исторической базы данных организации. Накопленные знания в области человеческих ресурсов могут включать в себя:

♦ Организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы управления обеспечением проекта персоналом, которые могут сохраняться в виде шаблонов

♦ Принципы, методы урегулирования конфликтов и признание определенных заслуг, оказавшиеся особенно полезными

♦ Процедуры по созданию виртуальных  команд, со-расположение, переговоры, тренинги и действия по команд, которые можно расценивать как успешные

♦ Специальные навыки и квалификация определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта

♦ Проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации  проблем проекта.

5. План управления проектом.

Одобренные запросы на изменения  и корректирующие действия, которые  в качестве обновлений можно внести в план управления обеспечением проекта  персоналом, являющегося частью плана  управления проектом. Примерами информации, вносимой в план в качестве обновлений являются новые роли членов команды проекта, дополнительные тренинги и решения о премировании сотрудников.[16, с.458]

       ГЛАВА 2. Практическое применение на примере ОАО «УТСК»

                      2.1. Общая характеристика предприятия

Рассмотрим теоретические  аспекты данной темы на примере конкретного  предприятия - Уральской тепло сетевой компании, как состовляющей корпорации FORTUM.

Открытое акционерное  общество «УТСК» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральными Законами «Об акционерных обществах», «О приватизации государственного и муниципального имущества» и является коммерческой организацией.

Общество является юридическим  лицом и организует свою деятельность на основании законодательства РФ и  устава.

Производство и поставка тепловой энергии из-за суровых климатических  условий в регионах присутствия ОАО «Фортум» крайне важны для потребителей. ОАО «Фортум»  в лице Уральской теплосетевой  компании - важнейший участник теплоэнергетического рынка на территории Тюменской и Челябинской областей, Ханты-Мансийского автономного округа. Является ключевым поставщиком тепловой энергии в городах Челябинск, Тюмень, Тобольск,  Сургут с долей рынка от 60% до 90% . Годовой объем реализации тепловой энергии составляет более 22  млн Гкал в год.

Уральская теплосетевая компания - создана как дочернее общество «Фортум» в октябре 2007 года. К началу операционной деятельности УТСК приступила 01.01.2008 г.  Создание  структуры, специализирующейся на покупке тепловой энергии  у источников-производителей  и ее дальнейшей поставке потребителям,  продиктовано необходимостью оптимизации бизнеса  и развития систем теплоснабжения в городах деятельности.  Кроме поставок тепловой энергии, Уральская теплосетевая компания обеспечивает техническую эксплуатацию и модернизацию собственных  объектов, а также обслуживает муниципальное имущество в некоторых городах присутствия.

ОАО «УТСК» является разработчиком  и реализатором долгосрочных инвестиционных программ  развития и  улучшения состояния теплосетевых комплексов городов Челябинск, Тюмень, Сургут.[17]

                 2.2. Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации.

В настоящий момент времени  в целях реализации «Общей стратегии  развития ОАО «Fortum» на 2010-2015 гг.» планируется разработка инновационного проекта, развития тепловых сетей и генирирующих установок в городе Нягань.

Состав проектной команды  включает главного инженера, начальника технического отдела, инженеров, мастеров ОГЭ, экономистов. Руководство проектом поручено заместителю директора по внедрению.

Разумеется, участие в  проекте со стороны руководства  компании планируется стимулировать.

Анализ сложившейся структуры  заданной проектной команды позволяет  выявить ряд специфических сложностей в системе мотивирования участников этого проекта, которые требуют более углубленного анализа, а также принятия необходимых мер по их преодолению. Среди прочих наиболее существенными являются:

1. проблема отсутствия системы денежного стимулирования участников команды;

2. проблема отсутствия у компании возможности эффективного воздействия на участников проектной команды нематериальными методами стимулирования.

Очевидно, что вклад членов команды в реализацию проекта  неодинаков. От управленческих навыков, от профессионализма замдиректора по внедрению и главного инженера зависит  то, насколько успешно будет реализован проект. От слаженности работы и  ответственности остальных (рядовых) сотрудников зависит выполнение их части работы.

Поэтому целесообразно предложить мотивировать их по различным схемам.

Вторая проблема именно в  условиях компании ОАО «УТСК» представляется более нерешимой и специфической.

Участие в выполнении данного  проекта, по сути дела, не влечет за собой  ни карьерного роста для членов команды, ни, по большому счету, приобретения необходимых  профессиональных навыков. И тут  перед руководителем возникает вопрос: а как можно мотивировать к труду, скажем, простого инженера? Ведь одного финансового вознаграждения, в силу того, что оно не может быть баснословным, не достаточно. А ведь тот же самый инженер будет интересоваться, что готова взамен за потраченное время и силы предложить ему компания? Чего стоят его собственные усилия? Во что мы способны их оценить?[18]

                Глава 3. Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем.

  Для наиболее оптимального решения выявленных проблем хотелось бы предложить следующие меры и рекомендации по их разрешению. Прежде всего, на мой взгляд, необходимо выстроить и зафиксировать программу мотивации, которая бы включала систему мероприятий, по стимулированию всех участников сформированной команды.

   Такая программа для члена команды будет гарантией. В ней мы указываем, какой сотрудник, за какой объем выполненной работы, что получает. Притом здесь помимо материальной оплаты обязательно указываем и нематериальные стимулы, которые будут «золотой серединой» между тем, что способно заинтересовать экономиста, инженера, мастера компании в маленьком городке, и тем, что реально может обеспечить ОАО «УТСК». Ведь невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Поэтому задача замдиректора по внедрению, как руководителя данного проекта, разработать и применять четкую систему премирования.

 Премию по выполнению проекта для главного инженера и замдиректора по внедрению будем исчислять исходя из показателей экономии ресурсов, выложенных на запланированный проект.

 Премиальный фонд по  проекту целесообразно формировать  также исходя из достигнутой  экономии затрат.

При планировании проекта  экономическим отделом рассчитывается сметная стоимость выполняемых  работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв. Далее смета затрат проекта  и резерв согласуются с зам. директором по внедрению. Финансирование проекта осуществляется «РАО ЕЭС России», так как именно они являются заказчиками этого проекта. Исходя из суммы финансирования, зам. директор по внедрению определяет величину управленческий резерв. На основе сметы затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет проекта, представляющий собой распределение затрат по периодам времени.

Пересмотр сметной стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерий пересмотра устанавливается  при открытии проекта (например, изменение  планируемых затрат более чем  на 50% от управленческого резерва).

Как уже было указано ранее, «УТСК» при участии в проекте  не может обеспечить сотруднику ни перспективности карьеры, ни надежность рабочего места, ни престижа предприятия и должности. Но и в случае с этой компанией в программе мотивации можно указать дополнительные стимулирующие мероприятия.

В рамках разработки специальной  конструкции среди участников проекта  можно устроить, например, соревновательную политику, направленную на то, чтобы  каждый сотрудник взялся за разработку идеи, чертежей. И тех, чьи идеи в  дальнейшем будут заложены в основу производства контейнеров, нужно отметить самим руководством компании.

Так как финансовое положение  города Нягань находится на низком уровне, а равно как и заработные платы его населения, в мотивационную программу мы включаем еще и награждение отличившихся участников какими-то ценными призами или поездками («УТСК» имеет заключенные договоры с несколькими санаториями черноморского побережья на отдых своих сотрудников по льготным ценам, поэтому он имеет возможность приобрести путевки туда для участников проекта и их семей). Последнее, кстати, особенно заинтересует тех сотрудников, у кого есть семья.