Управление персоналом в организации

    Одной из целей кадровой политики ОАО КБ «МПСБ» является сокращение коэффициентов выбытия и текучести кадров. Для получения данных о этих коэффициентах нам необходимо рассчитать их значения.

    Коэффициент текучести кадров – это процесс, в котором на место работника, уволенного по собственному желанию или другим причинам, принимается другой сотрудник. Рассчитывается: 

                                  Ктек = Чув-соб / Чср * 100%,    (2.1)

    где Ктек – коэффициент текучести кадров,

             Чув-соб – число уволенных по собственному желанию;

           Чср – среднесписочная численность работников банка. 

    Коэффициент выбытия персонала  – коэффициент, показывающий количество сотрудников по всем причинам, по отношению в среднесписочной численности сотрудников. Рассчитывается:

                                  Квыб = Чув / Чср* 100%,   (2.2)

    где Квыб – коэффициент выбытия персонала,

           Чув – число уволенных по всем причинам;

           Чср – среднесписочная численность работников банка. 

    Также для описания эффективности деятельности кадровой службы применяют еще один коэффициент – коэффициент приема кадров, показывающий отношение принятых на работу сотрудников, к среднесписочной численности организации. Рассчитывается: 

                                  Кпр = Чпр / Чср* 100%,    (2.3)

    где Кпр - коэффициент приема кадров,

          Чпр – число принятых сотрудников,

           Чср – среднесписочная численность работников банка. 

    Данные  для расчета приведенных показателей приведены в таблице 2.3.

     Таблица 2.3 - Движение численности работающих ОАО КБ «МПСБ» за 2005-2006гг.

 
 

    Расчет  показателей:

1. Коэффициент выбытия кадров:

К_выб = (8 / 153) * 100 = 5,2% 

2. Коэффициент приема кадров:

 К_пр = (16/ 153) * 100 = 10,5% 

3. Коэффициент текучести кадров:

К_тек = ( 4/ 153) * 100 = 2,6% 

Выводы:

    1. Коэффициент выбытия кадров в ОАО КБ «МПСБ» составляет сравнительно небольшой процент, что говорит о том, что предприятие носит серьезный и постоянный характер работ.

    2. Коэффициент приема кадров в банк находится на уровне 10,5%, это говорит о расширении деятельности банка и о увеличении трудоемкости работ.

    3. Коэффициент текучести кадров сравнительно небольшой, это говорит о том, что в ОАО КБ «МПСБ» постоянный характер работы, устраивающий большинство сотрудников банка.

    4. В ОАО КБ «МПСБ» активно работает кадровая служба по пути совершенствования управления персоналом. Разрабатываются специальные методики управления кадрами, Кадровая политика и кадровая стратегия банка.

    5. Привлечением, отбором и адаптацией  персонала занимаются профессиональные  специалисты на основе современных  технологий управления персоналом.

    По результатам проведенного анализа организации труда на  предприятии АКБ «МОРДОВПРОМСТРОЙБАНК» - ОАО поставлена на научно-обоснованной  уровне. Планирование и разработка кадровой службы ведется с учетом мирового опыта и пересматривается с появлением новых технологий. Работу банка в области управления персоналом можно признать как удовлетворительную. Можно  отметить следующие положительные тенденции в организации труда данного предприятия:

    Материальное        стимулирование        совмещения        профессий,

высококвалифицированной работы, поощрение стремления к новаторству.

    Особое  внимание уделяется качеству производимых услуг.

    Следует отметить и наличие кадровой политики банка, направленной на улучшение организации  управлением персонала, а следовательно  на улучшение работы организации в целом.

    Немаловажным  фактом также является и проведение укрепляющих корпоративный дух  и сплачивающих сотрудников мероприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3 Инновационное управление  персоналом

    3.1 Совершенствование организации труда 

  Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

    Кроме того, изменения техники и технологии производства и предоставления услуг требуют соответствующего изменения или совершенствования организации труда. Наука об организации труда постоянно обогащается новыми данными, возникает передовой опыт новых организационных решений.

      Многие  из ранних идей науки управления вращались  вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

      Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

      Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

      Содержательность  работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.

      .

     Программы по реорганизации условий труда  были реализованы во многих крупных  компаниях, включая «AT&T», «Texas Instruments», «Motorolla», «Procter&Gambl». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии, с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на19%.

      Объем  проведенных  исследований  пока  еще  недостаточен  для окончательных  выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

      Хотя  эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации  труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно не убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.