Управление мотивацией в организации

  На  самом деле это означает, что вероятность  снижения преданности работе у этих работников гораздо меньше, чем у работников, которым трудно убедить себя, что работа интересна, если она не оправдывает их ожиданий.

       Фактор 5. Взаимоотношения.

  Поскольку в данный момент мы рассматриваем  потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений, то зададимся вопросом о наличии взаимосвязи между этой потребностью и формированием преданности и доверия. Здравый смысл подсказывает, что такая связь существует, что и подтверждается нашими исследованиями. Компоненты преданности организации были описаны Мартином и Николлсом (Martin and Nicholls, 1987) как чувство принадлежности, здоровое возбуждение от работы и доверие руководству.¹³ Первый компонент по своему определению требует большего, чем поверхностные взаимоотношения, и несомненно предполагает более долгосрочные взаимоотношения.

  Сейчас  мы подошли к явному парадоксу. Существует бесчисленное количество организаций, которые могут функционировать эффективно только при наличии доверия и долгосрочных взаимоотношений между работниками, и тем не менее потребность в долгосрочных взаимоотношениях достаточно низка. Каким образом сосуществуют эти два противоположных требования? Этому имеется целый ряд объяснений:

• Организации функционируют не так эффективно, как могли бы.
• В сущности организации могли бы эффективно функционировать без установления доверия.
• Люди недооценивают или подавляют свою потребность в долгосрочных взаимоотношениях.

• Люди могут установить и поддерживать долгосрочные взаимоотношения, хотя и не ощущают этой потребности, или организация может помочь им в этом.

  Исходя  из сказанного можно заключить, что  организации действуют не так  эффективно, как могли бы. Трудно предположить, что крупные комплексные организации функционируют при отсутствии доверия; гораздо вероятнее, что какие-либо недостатки их функционирования можно частично объяснить дефицитом доверия.¹⁴

  Фактор 6. Признание.

На первый взгляд мотивационные требования, применимые к тем, кто нуждается в признании своих заслуг, вполне однозначны. Они требуют внимания. Однако на самом деле это совсем не так просто. Безусловно, эти люди требуют внимания; но тут сразу возникает ряд вопросов. Как часто им требуется внимание? В какой степени оно должно содержать похвалы в их адрес?

  Прежде  всего, следует понять, почему же признание заслуг имеет такую важность. Это значимый индикатор жизненного успеха. Люди, которые имеют хорошую репутацию, и деятельность которых получила признание, чувствуют себя в жизни уверенно и комфортно. Они могут рассчитывать, что к их мнению прислушиваются. Они заботятся о том, чтобы то, что они делают, оправдывало бы ожидания окружающих. У них могут возникать проблемы, когда они вынуждены поступать или говорить вещи, противоречащие тому, что от них ожидают или хотят услышать. И это тот пункт, на котором следует сосредоточиться, мотивируя их.

  Фактор 7. Стремление к достижениям.

       Преобладающей чертой тех, кто движим стремлением  к достижениям, является их сильное  желание все делать самим. Это  может означать их нежелание сотрудничать с другими. Это стремление к достижениям — самый строгий их начальник. Личности, стремящиеся к достижениям, могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Однако существует один аспект в их стремлении к достижениям, который может затормозить их. Прежде чем приступить к выполнению задания (к очередному достижению), они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению (оценке). Если цели не поддаются измерению, то неясно, достигнуты они или нет.¹⁵

       Существует  также и другое ограничение: такие  люди не захотят рисковать, если существует возможность провала. Суть их мотива заключается в том, что они желают достигать. Провал демотивирует их. Это означает, что индивидуумы, стремящиеся к достижениям, всегда будут стремиться избежать риска провала, сосредоточивая усилия только на тех задачах, которые им по силам.

       Фактор 8. Власть и влиятельность.

       Умение  руководить и оказывать влияние  на окружающих можно с уверенностью отнести к одному из наиболее ценных человеческих качеств. Оно позволяет  высвободить огромную человеческую энергию, придать людям силы и сконцентрировать усилия множества людей на одном направлении. Успешное применение власти предполагает наличие достойных намерений, благой цели, профессиональных и межличностных навыков, а также готовность принять на себя ответственность и возможный риск. Если стремление к власти используется во имя недостойных целей, это может обернуться трагедией и крахом, чему есть много примеров из истории XX столетия.

       Фактор 9. Разнообразие и  перемены.

Если характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии  и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для  этой работы. Однако проблема может  заключаться в их нежелании до конца разобраться с порученным делом и в стремлении скорее перейти к новому.¹⁶

  Следовательно, задача руководителя — постоянно  стимулировать такого работника  на выполнение задания, стараться уловить  тот момент, когда он начинает терять интерес к делу, и снова стимулировать  на завершение начатого. В заключение отметим, что у высокой потребности в переменах есть и положительная сторона. Очевидно, что при отсутствии подобного стремления никакого прогресса бы никогда не было. Это лежит на поверхности. Но кроме того, важность стремления к разнообразию и переменам более других факторов обусловлена его связанностью с прочими факторами. Перемены просто ради перемен ведут в никуда, а перемены в сочетании, например, со стремлением к креативности или достижениями, могут иметь огромное значение.

       Фактор 10. Креативность.

Начнем  с того, что креативность должна быть сфокусирована на том, чего требует  бизнес, инстинкт креативности должен приносить пользу, он должен быть сосредоточен на текущих проблемах бизнеса.

  В организации стремлению к креативности должна отводиться важнейшая роль. В экстремальном случае организация  пытается добиться креативности от работника. Но стремление к креативности только тогда будет продуктивным, когда оно концентрируется на определенных направлениях и терпеливо культивируется. Вероятно, было бы справедливо утверждать, что индивидуумы, наделенные креативностью, прежде всего прочего должны быть уверены, что среда, в которой они собираются действовать, дружелюбна и способствует креативности. Как на практике они могут узнать это, утверждать не беремся, но те, кто решил посвятить себя креативности, должны быть очень вдумчивыми и аккуратными при решении вопроса о том, где работать, а их работодатели должны проявлять чуткость при руководстве ими.¹⁷ Люди, которым неважно, что их работа неинтересна, могут направить свою креативность на решение тех задач, которые необходимо решить, хотя они вряд ли будут проявлять ту же степень креативности, какую можно ожидать от тех, кто чувствует, что их работа важна.

       Фактор 11. Самосовершенствование.

       Люди, имеющие высокую потребность  в самосовершенствовании, оценивают  свою работу с позиций того, что  она может им дать в этом смысле. При крайнем проявлении этой тенденции, если работа не стимулирует стремление работника к саморазвитию, он просто перестанет ее выполнять. У него сложится представление, что если в процессе работы не происходит его профессионального роста, он деградирует.

       Наибольшего успеха в этом деле можно добиться только в той степени, в какой нам удастся создать согласованность между персональными и организационными потребностями. Тогда реализация личной независимости привяжет их к тому, что требуется организации. Если такое соответствие не получается, не будет ни обязательности, ни преданности делу. Но если возможно создать подобное равновесие, мы увидим мощный поток энергии, направленный в нужное русло. Работник выполнит все, что бы не потребовалось организации, даже если это нарушит привычный образ жизни. Или дать работнику дополнительные полномочия.

       Фактор 12.Интересная и полезная работа.

       Если  потребность в полезной или интересной работе является сильнейшим мотиватором, то задача состоит в организации работы таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как полезную или интересную. Если этого не получается, то теряется важнейший компонент мотивации. Вполне вероятно, что если работа не рассматривается работником как полезная или интересная, прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Так, например, те, кто стремится к достижениям, могут поставить перед собой задачу добиться нового рубежа, но не смогут вложить в решение этой задачи всю свою душу. Их ощущение победы, того, что они добились важной цели, не будет полным.

       Таким образом, частью практической мотивации  является работа с персоналом с целью  выяснить, что каждый работник считает  полезным и интересным. Это подразумевает необходимость выслушать каждого работника и рассматривать его рассуждения в неком общем организационном контексте. Это означает, что выслушивая мнение работника, мы не раскрываем своего отношения к тому, что он считает интересным, а пытаемся связать его мотивационные потребности с общеорганизационным контекстом. Как и в других случаях, следует также обратить внимание на прочие мотивационные стимулы работника. Мы не должны забывать, что если он считает свою работу неинтересной, он либо будет уклоняться от ее выполнения, либо будет проявлять необязательность. Работники с развитой обязательностью, но не заинтересованные работой, все равно будут выполнять ее, стиснув зубы, но есть множество других, которые просто откажутся выполнять работу или вообще уволятся. ¹⁸

2.2 Некоторые проблемы повышения эффективности мотивации

персонала в организации.

      1. Читайте советы и учения предшественников

      Необходимо  ознакомиться с теориями мотивации. Даже если этим теориям много лет, они всё еще действенны. ¹⁹ 
 

      2. Что Вас мотивирует?

      Определите, Что Вам важнее в вашей работе. Вспомните, что мотивировало Вас в прошлом и поставьте себя на место сотрудника. Именно поставив себя на место сотрудника, вы сможете эффективно мотивировать сотрудника.

        3. Узнайте, чего ваши сотрудники хотят от работы.

      Сотрудники  могут желать, что бы они имели большой  статус на работе, высокую зарплату, хорошие условия работы и различные надбавки. Но необходимо узнать, что на самом деле мотивирует сотрудников – то есть необходимо провести анкетирование или опросы, пообщайтесь с сотрудниками о том, чего им бы больше всего хотелось.

      Например, хотят ли они:

• более интересной работы?
• более квалифицированного руководства?
• больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
• большего участия?
• большего признания?
• большей конкуренции?
• больше возможностей для развития?

      4. Всегда проявляйте интерес к работе.

      Каждый  день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний  интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас  есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите  их во всеуслышанье, но помогите этому  человеку. Заслужите уважение, подавая всем пример; не нужно показывать, что Вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что Вы можете их поддержать.²⁰

      5. Устраните мешающие  факторы

      Определите, что мешает успешной мотивации —  это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы – уже послужит для мотивации.