Управление мотивацией в организации

     Теория  Альдерфера имеет принципиальное отличие  от теории Маслоу — движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми⁵.

     Теория  мотивации Фредерика  Герцберга.

     Эта  теория появилась в связи с  растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой:

      Первая  группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности, ее  внутренними потребностями, а также с окружающей средой,  в которой осуществляется сама работа.

      Вторая  группа факторов (мотиваторы)  мотивации связана с характером  и сущностью самой работы. Руководитель  здесь должен помнить о    необходимости обобщения содержательной части работы.  

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой  выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических  факторов приводит к неудовлетворённости  человека своей работой. Но, если они  представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет  к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

      Теория  мотивации Дэвида МакКлелланда 

        С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления  значительная роль в теории  мотивации отводится потребностям  более высоких уровней. Представителем  этой теории является Дэвид  Мак Клелланд. Согласно его утверждению  структура потребностей высшего  уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению  к власти, к признанию. При таком  утверждении успех расценивается  не как похвала или признание  со стороны коллег, а как личные  достижения  в результате активной  деятельности, как готовность участвовать  в принятии  сложных  решений   и  нести  за них  персональную  ответственность. Стремление к  власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать  на разных уровнях управления  в организациях, а стремление  к признанию  -  его  способность   быть  неформальным  лидером, иметь  свое  собственное мнение  и  уметь  убеждать окружающих  в его правильности.                                        

         Согласно теории МакКлелланда  люди стремящиеся к власти, должны  удовлетворить эту свою  потребность  и  могут это сделать при  занятии пределенных должностей  в организации.

       Управлять такими  потребностями  можно,  подготавливая работников  к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью   их  аттестации, направления  на  курсы  повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому.  Взаимосвязь всех перечисленных теории мотивации можно увидеть в приложении 1.

       Вывод по первому разделу:

       Таким образом, мотивация персонала одна из главных задач менеджмента и управления в целом. Так как именно человеческие ресурсы являются на сегодняшний день ведущей силой любой организации. Именно рациональное использование человеческой силы может привести к эффективности организации. Что бы персонал отдавал максимум своей силы и не опустошался, надо мотивировать своих сотрудников таким образом, что бы они приходили на работу как в свой второй дом, а не как в зону тюремного заключения.

       Джо Баттен задается вопросами:

       «Можете ли вы побудить своих коллег и подчиненных так же радеть за успех компании, как и вы? Можете ли вы их заставить работать на пике производительности, отдавая все свои силы с энтузиазмом, а не со злостью? Можете ли вы убедить их вести себя сознательно и этично, придерживаться определенных норм поведения, что поможет им чувствовать себя веселыми, удовлетворенными и поднимет им самооценку и в то же время подкрепит бодрую, дружескую обстановку? Можете ли вы побудить их задуматься о самореализации, не в ущерб компании или ее сотрудникам?»- И сам же отвечает на вопрос одним предложением: - «Для этого нужно владеть искусством мотивации». ⁶ Азы мотивации приводит в своей книге Ш. Ричи в своей книге: «Управление мотивацией».

Раздел 2. Мотивационные факторы для успешного управления мотивацией персонала в организации.

       В своей книге Шейли Ричи приводит основные двенадцать факторов мотивации с помощью которых должны руководствоваться любой управляющий при мотивации своих подчиненных.

2.1 Система мотивационных факторов по теории Ш. Ричи.

Первый  фактор. Высокий заработок и материальное поощрение.

       Здесь главной движущей силой работника  является денежные средства. В наиболее крайнем случае потребность в заработке принимает гипертрофированную форму. Деньги нужны человеку не только для содержания дома и семьи, ему уже нужны деньги ради денег. ⁷ Это тот случай, когда «достаточно никогда не бывает достаточно». Люди, имеющие материальную мотивацию, предпочитают получать вознаграждение за свои собственные усилия. Они не особенно любят работать в команде. Следует быть уверенным в компетентности работника, прежде чем вообще задумываться о том, каким образом его мотивировать. В противном случае мы либо не сможем полностью использовать его деловой потенциал, либо понесем убытки.

Есть так же тип людей, для которых деньги не являются важным мотивационным фактором. Другие факторы оказываются более важными для него. Однако люди с неявно выраженным стремлением к деньгам не допустят, чтобы их эксплуатировали. Наоборот, если им платят меньше того, что они считают «справедливым», они утрачивают мотивацию (Herzberg, 1966). Иными словами, их отношения с окружающим миром и с теми, кого они допустили в свой собственный мир, должны представляться им справедливыми. Как правило, те, кто имеет высокую потребность в деньгах, относятся к физическим условиям работы с полным безразличием. Используя исторические аналогии, мы можем назвать это эффектом Клондайка, когда первые золотоискатели в период золотой лихорадки на Клондайке проводили целые дни и даже месяцы, намывая золото в самых неприспособленных условиях. Современным аналогом прежних золотоискателей являются дилеры, которые работают на бирже в шуме и толкотне, за весь день позволяя себе лишь в спешке перехватить сэндвич.

Это совсем не означает, что эти люди, «сделав деньги», не захотят потратить их на предметы роскоши, устраивая свое жилье и  обзаводясь обстановкой.⁸

       Фактор 2. Физические условия  работы.

  Столкнувшись  с таким явлением, как высокое  значение у работников фактора 2, мудрый руководитель в первую очередь обратится к рассмотрению человеческих взаимоотношений, сложившихся в рабочем коллективе, и к культуре организации, ее моральному климату. Велико искушение не делать этого. Многие руководители в большей степени готовы изменить физические условия работы, нежели попытаться преобразовать или улучшить взаимоотношения, или изменить свое собственное поведение.

  Отсюда  следует вывод, что если персонал непрерывно жалуется на условия работы, было бы полезным установить, не кроются ли за этим более серьезные проблемы. Внимательно выслушаем все, что они имеют сказать по этому поводу, и если потребуется, дадим им достаточно времени, чтобы обсудить и другие проблемы. Если же ничего не выявится, значит, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой (при условии наличия средств) состоит в их улучшении. Если в процессе интервью отчетливо прозвучали и другие темы, их следует изучить и, если возможно, принять соответствующие решения по их устранению.

       В отношении мотивации тех, у кого фактор 2 имеет высокое значение, нам следует обратить внимание на элементы, обеспечивающие стабильность, структурирование работы и возможность  долгосрочных взаимоотношений.

       Фактор 3. Структурирование.

Люди с различными требованиями к степени структурированности  работы нуждаются в принципиально  различных методах мотивации. Правильный подход будет способствовать их мотивации, неверный может серьезно демотивировать их. Если работниками плохо управлять, они будут не способны выполнять даже свои функциональные обязанности.⁹

  Люди  с очень высокой потребностью в структурировании работы должны точно  знать, что от них требуется. Они  желают знать правила, быть уверенными, что четко выполняют все положенные производственные процедуры. В основе их желания лежит беспокойство, поэтому недостаток структурированности работы чреват для них стрессом. У них будут проблемы с привыканием к переменам.

Признаками  структурирования работы, за исключением  чисто физических (например, рабочих  столов, стульев, рабочих зон), являются те, которые помогают ограничивать, организовывать и контролировать. К ним относятся:

• время;
• правила и процедуры;
• регулярность мероприятий;
• нормы и ожидания общества;
• религиозные и ритуальные действия;
• повторение;
• предсказуемость; ¹⁰
• планирование ;
• хорошо развитые коммуникации (особенно письменные).

  Все эти признаки выполняют полезную роль в упорядочивании нашей жизни, но существуют важные различия в индивидуальном восприятии степени необходимого порядка.

  Некоторым людям требуется высокий уровень  организованности. Те, кто желал  бы видеть мир более упорядоченным, предсказуемым и контролируемым, как правило, имеют высокое значение фактора 3. По их мнению, правила необходимы, они помогают придать миру порядок и сдерживать хаос. Такие люди ценят очевидную ясность и предсказуемость. Правила рассматриваются как ограничители, сдерживающие действия и помогающие установить границы допустимого; они снижают неопределенность и ее вечного спутника беспокойство. Людей с высоким значением фактора 3 следует мотивировать либо при помощи порядка, которого они требуют, либо путем создания ситуации, в которой они способны устанавливать свой порядок.

   Индивидуумы с сильно развитыми стремлениями к порядку и структурам проявляют  потребность в интересной работе ниже среднего уровня. Они могут быть серьезно демотивированы или вообще не способны работать на интересной, но не регламентированной работе. Аналогично, те, кто мало нуждается в нормах и правилах работы, показывают тенденцию к получению работы, которая им интересна. ¹¹  

  Фактор 4. Социальные контакты.

  В поведении людей можно проследить ту же тенденцию, что и в поведении животных: они имеют потребность держаться вместе. Например, собаки охотятся стаей, многие виды птиц мигрируют также стаей, овцы в плохую погоду сбиваются вместе, чтобы согреваться и чувствовать уверенность.

Индивидуумы с высоким показателем значения фактора 4 любят общаться с людьми, они получают удовлетворение и положительные  эмоции от того, что окружены другими. В процессе работы обычно стараются  установить контакты с широким кругом интересных людей. Если у них есть возможность выбора, они всегда предпочтут заботу в контакте с другими. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопутствуют совместному труду. Вероятно, им даже нравится гул голосов, который создает группа работающих людей. И что важно иметь в виду тем, кто руководит ими, такие люди лучше работают именно в подобных условиях.

  Эта потребность сродни стадному инстинкту, свойственному животным, которые  сбиваются в стадо, чтобы защититься от хищников.¹² Люди с подобной потребностью также могут чувствовать, что уровень стресса снижается, когда они находятся в сообществе себе подобных, они склонны обсуждать с другими свои семейные и личные проблемы, свято веря в поговорку о том, что если бедой поделиться, она наполовину сократится.

Тех, у кого данный показатель очень низок, никак нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты; они скорее всего в них просто не нуждаются или по крайней мере нуждаются не так часто и не в таких больших дозах, как другие. Каковы же в связи с этим основы для мотивации? Тем, у кого высока потребность в факторе 4, не нужно долго и подробно объяснять, почему мы хотим, чтобы они хорошо работали. У них отсутствует равная по значимости потребность в интересной работе при условии, что они общаются с широким кругом сослуживцев и могут работать в группе или команде. Это не означает, что мы должны не упускать возможность поручать им неинтересную или малозначащую работу.