Управление малыми фирмами в России

    Постепенно  в российском малом бизнесе начинает приобретать вес демократический  стиль, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых  и прогрессивных управляющих. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, информирует членов коллектива о планах, советуется с ними и считается с их мнением, принимая решения. Такой руководитель избегает навязывания своего мнения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты, предоставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждого, использует их инициативу.

    Тон общения руководителя с подчиненными дружеский, располагающий к сотрудничеству.

    Этот  руководитель находится в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и  соблюдает необходимую дистанцию. Руководитель отдает предпочтение методам  убеждения и стимулирования. Он применяет  главным образом экономические  и социально-психологические методы руководства, но в должный момент использует и приказ. К санкциям прибегает лишь тогда, когда исчерпаны  все другие методы.

    Руководитель  попустительского (пассивного) стиля  – среди людей на руководящих  должностях встречается редко, а, если и встречается, то в тех случаях, когда управление малой фирмой передается кому-то на родственных началах или  «по дружбе». Руководитель такого стиля  характеризуется нерешительностью, колебаниями при принятии решений. Задачи ставятся им в самой общей  форме. Пассивно относится к ходу работы. Он как будто выполняет  неинтересную работу, делая кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции  подчиненным, самоустраняется от решений. Контроль выполнения слабый.

    Выбор стиля руководства во многом зависит  от вида деятельности предприятия, квалификации подчиненных, сплоченности коллектива.

    Кстати, на практике каждый из указанных стилей руководства в чистом виде встречается  редко. В деятельности конкретного  руководителя обычно присутствуют элементы разных стилей.

    По  мнению автора работы, на малых предприятиях России в настоящий момент в практике среднего руководителя, с незначительным перевесом, по отношению к другим стилям вместе взятым, преобладает  директивный стиль. Предпочтение следует  отдавать демократическому (товарищескому) стилю. Директивный и попустительский  стиль не имеют перспективы. Руководители директивного стиля часто конфликтуют  с подчиненными, ухудшают морально-психологический  климат коллектива и часто терпят неудачи. Наиболее успешные предприниматели  чаще всего прибегают к воздействию, в котором сочетается поощрение  инициативы с контролем. Директивный  стиль часто как раз характерен для руководителей, не уверенных в своем моральном или деловом авторитете (или слишком самоуверенным). 

2.2. Взаимодействие предпринимателя (руководителя малого предприятия)  и наемного работника.

      Наемный работник как реализатор  идей предпринимателя относится  к группе субъектов предпринимательского  процесса. Именно от него зависит эффективность и качество реализации предпринимательской идеи.

    Известно, что каждому экономическому субъекту свойственны свои собственные интересы. Что касается предпринимателя и наемного работника, то часть их планов совпадает (чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер (предприниматель не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательского процесса.

    В рамках таких взаимоотношений предприниматель  обозначает для себя определенные проблемы в своей повседневной деятельности и старается разрешить их с наибольшим эффектом. Какие же это проблемы?

    Прежде  всего, подбор кадров нужной специализации  и требуемого уровня квалификации. Эта проблема разрешается двумя  возможными путями:

    • подготовка таких кадров на собственной информационной и финансовой базе (но такой путь не всегда эффективен по понятным причинам);

    • привлечение кадров, занятых в других предпринимательских или производственных структурах, для чего требуется создание для работников лучших, более привлекательных.

    Другой  проблемой выступает необходимость  вовлечения наемного работника в  интерес предпринимательской структуры. При этом различают две формы:

    • вовлечение наемного работника в производственный интерес предпринимательской структуры;

    • вовлечение наемного работника в коммерческий интерес фирмы.

    Первая  форма свойственна европейской  системе организации труда, когда каждый наемный работник точно знает свои производственные функции и выполняет их с присущей ему умелостью.

    Вторая  форма характерна для японо-американской системы организации труда, когда каждый наемный работник заинтересован не только в должном исполнении своих производственных функций, но и обеспокоен общим результатом деятельности предпринимательской структуры. Эта форма вовлечения работника является, конечно, более эффективной по сравнению с первой и наиболее привлекательной как с точки зрения предпринимателя, так и с точки зрения общества.

    Форма вовлечения наемного работника в  интерес предпринимательской структуры зависит от используемой предпринимателем системы оплаты труда. На сегодняшний различают следующие:

• Твердая гарантированная заработная плата.
• Твердая гарантированная заработная плата с ежемесячной (ежеквартальной или ежегодной) премией,
• Сдельная заработная плата.
• С использованием коэффициента эффективности.
• Сдельно-премиальная заработная плата.
• Тарифная заработная плата.
• Почасовая заработная плата.

    Правда, все эти формы оплаты труда  способствуют вовлечению работника лишь в производственный (но не в коммерческий) интерес фирмы. Для работника в такой ситуации главное — выполнить надлежащим образом свои обязанности, а каков будет общий результат деятельности фирмы, предприятия, коллектива, для него не так важно.

    Для вовлечения работника в коммерческий интерес фирмы важно создать  такую ситуацию, когда работник одновременно будет заинтересован как в своих личных результатах, так и в результатах коллективной деятельности. Такой двоякий интерес работника можно стимулировать только одним-единственным средством — установлением приемлемого уровня заработной платы. Например, замотивировать менеджеров по продажам тем, что каждое последующее заключение контракта (в пределах периода) повышает выплаты на определенное число процентов от сумм предыдущих заключенных контрактов (за этот же отчетный период). То есть хорошо продуманная схема мотивации, служит своеобразным мостом между интересами фирмы и наемного работника.                           

    Вообще, правильно подобранная рабочая  группа и подобранное собственником  предприятия руководство являются основной составляющей частью успеха. Именно от людей, составляющих организацию, зависит, будет ли предприятие процветать или закроется, не просуществовав и  года. Для процветания созданного предприятия необходимо затратить  огромное количество сил. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а также имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию способны сделать предприятие прибыльным. С точки зрения психологии и физиологии люди в возрасте от 25 до 40 лет наиболее полно удовлетворяют вышеперечисленным требованиям. Таким образом, предпочтение собственниками и руководителями малых предприятий обычно отдается именно этой возрастной категории. Однако возможны варианты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Управление финансами  и производством  малого предприятия. 

3.1. Финансово-экономическая  деятельность малой фирмы. 

    Малая фирма не имеет возможностей пригласить высококвалифицированных специалистов по финансово-экономической и другим направлениям деятельности, поэтому  генеральный управляющий и менеджеры  функционального уровня должны быть разносторонне образованными «универсальными» с опытом решения вопросов по всем аспектам жизнедеятельности фирмы.

    Владелец  фирмы (предприниматель) и генеральный  менеджер (президент, директор или оба  в одном лице) должны не только понимать сущность и условия, влияющие на финансовую устойчивость фирмы, но и владеть методами управления финансовой и экономической деятельностью фирмы, финансовыми и экономическими ресурсами.

    Одной из основных задач управляющего фирмы  является поддержка ее финансовой устойчивости. В понятие финансовой устойчивости фирмы входит:

• оплата текущих обязательств (долгов по выплатам, заработной плате и т. д.);
• способность погашения будущих обязательств на основе плановой выручки;
• денежные средства для плановых вложений в основные средства (оборудование, транспорт, недвижимость и т. д.);
• резервные средства или возможность получения кредитов для оплаты незапланированных расходов.

    В идеале эти условия должны соблюдаться  и обеспечиваться одновременно, что  гарантирует финансовую устойчивость фирмы. Однако для достижения этого  необходимо постоянное внимание управляющего к финансово-экономическим вопросам.

    Прежде  всего выполнение указанных выше условий требует наличия денежных средств (средств на расчетном счете, в кассе, в обращении высоколиквидных  ценных бумаг). В связи с этим получение  прибыли – это необходимое, но не достаточное условие для положительного денежного потока предприятия.

    В процессе планирования движения финансового  потока необходимо организовать надежную систему получения платежей о  потребителей (заказчиков) с оплатой  счетов в установленные сроки  и обеспечит мониторинг и контроль.

    Для эффективного управления финансами, необходимо учитывать основные компоненты деятельности фирмы, к которым относятся:

• цели предприятия и средства их достижения. Наличие дерева целей позволяет выявить генеральную и основные цели фирмы на определенный период времени и определить необходимые средства для их достижения;
• анализ результатов прошлых периодов и состояния в данный момент времени, так как это является основой для планирования будущего и позволяет определять и учитывать тенденции, финансовые пропорции и нормативные соотношения. Следует понимать, что для предполагаемых изменений в будущем необходимы хорошо обоснованные причины и, что все планируемые изменения должны быть постепенными и контролируемыми.
• методы мониторинга и системы контроля за движением денежных средств и сохранением экономических показателей в заданном диапазоне. Для выполнения функций наблюдения и контроля необходима систематизированная финансово-экономическая информация.

    В управлении финансами фирмы существует классический набор финансовых инструментов, к которым относятся: финансовый анализ; финансовое планирование, включающее разработку бюджета, баланса, динамики финансового потока; управление привлечением заемных средств (или кредитов), основным и оборотным капиталом, размещением  свободных средств, инвестициями; лизинг; траст; факторинг; страхование и  др.

    В процессе становления малого бизнеса, особенно на начальном периоде, редко  применяется весь набор финансовых инструментов, но финансовый и планирование, привлечение заемных и размещение свободных денежных средств используются практически всеми управляющими малых предприятий.

    В основе финансового управления, в  международной практике называемого  бюджетированием, лежит разработка бюджета, включающего доходную и  расходную части, а также планирование динамики движения финансового потока и составление баланса предприятия (с приложениями). Реальные российские условия бизнеса и неопределенность поведения субъектов рынка не дают возможности точно и обоснованно  планировать, поэтому разработанные  финансовые документы требуют постоянной корректировки для гибкого отражения  рыночных воздействий. А российские предприниматели, менеджеры на малых  предприятиях зачастую вообще пренебрегают финансовым планированием, ограничиваясь  самыми примитивными схемами и в  результате предприятие живет только «сегодняшним днем».

    В малом бизнесе рекомендуется  использовать набор экономических  показателей, характеризующих эффективность  деятельности фирмы в разных направлениях, и по динамике данных показателей  оценивать текущее ее состояние  для целенаправленного воздействия  на него. Если выбранные показатели находятся в заданном диапазоне, то финансовая устойчивость фирмы гарантирована.