Управление малыми фирмами в России

    Таким образом, российское малое предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское управление, то есть менеджера обладающего не просто хорошими качествами руководителя, но и обладающего достоинствами  предпринимателя, творческим отношением к делу, проявлением инициативы, постоянным стремлением к новаторству, поиску нетрадиционных решений и  возможностей, и, что особенно важно, постоянной готовностью к риску  и изысканию способов его преодоления. 

    1.3.3. Организационная структура малого предприятия. 

    Управлять – означает вести предприятие  к цели, пытаясь наилучшим образом  использовать его ресурсы. Специалисты  считают, что не существует идеальной  модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся  в процессе постоянного поиска своей  модели управления. Это непрерывный  процесс, так как меняется сама фирма  и ее среда.

    Современная система управления на малом предприятии  должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение  эффективности и конкурентоспособности  работы предприятия. Это особенно важно  для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий  трудно рассчитывать на успех.

    Организация управления предполагает решение следующих  вопросов:

• создание структуры предприятия;
• распределение полномочий.

    Ключевым  аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под  структурой понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого. Элементами структуры  являются  отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

    Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей  и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура  меняется тогда, когда меняется стратегия.

    Прежде  чем определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех  дела, затем распределить их по блокам.

    Проектируя  структурные элементы организации, нужно ответить на четыре вопроса:

• Каковы основные компоненты организации?
• Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?
• Какого размера и какой формы должны быть компоненты?
• Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?

    Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется  собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава  фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

         По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

    При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм многие из них  сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных российских условиях одного энтузиазма недостаточно.

    Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых  фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены  прибегать  к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

    Жизнеспособными сегодня в России оказываются  те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех  деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в  области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой  конкуренцией выживает и успешно  развивается тот, кто «держит  руку на пульсе» развития спроса и  предложения и изменяет характер и направленность производства в  соответствии с их требованиями.

    Иными словами, главным требованием к  управлению  малым предприятием в условиях рынка является обеспечение  его адаптивности (приспособляемости  и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Управление персоналом. 

1. Руководитель  малого предприятия.

    Качество  менеджмента в условиях рыночной экономики является одним из важнейших  факторов развития малого бизнеса. На микроуровне кризис менеджмента  касается не только крупнейших интегрированных  бизнес-групп общенационального  масштаба, но и практически любого хозяйствующего субъекта. Принято считать, что малый бизнес не требует уж слишком изощренных управленческих технологий. В действительности в  малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшую роль, чем в  корпоративном секторе, часто и  большее, так как здесь гораздо  острее конкуренция и гораздо  меньший запас устойчивости.

    Развитие  предпринимательства со всей остротой выявило проблему руководителя малого предпринимательства. Какими личными  и профессиональными качествами он обладает? Имеет ли он организаторские  способности? По силам ли ему создать  творческую среду? Эти вопросы имеют для малых фирм предпринимательства весьма важное значение. От них зависит во многом будущность этого предприятия. 

    2.1.1.  Функции руководителя. 

    Руководитель  малого предприятия имеет дело с  исполнителями. Это требует от него выполнения разнообразных функций. Основными функциями руководителя коллектива являются административно-производственная и социально-воспитательная. Так, административно-производственная функция заключается в умении руководителя эффективно организовывать производство и создать комфортные условия работы для членов коллектива. В практике данная функция хорошо реализовывается руководителем, если он сам ранее работал непосредственно  на данном или похожем производстве и знает изнутри, как может  работаться его работникам при изменении  тех или иных условий. Социально-воспитательная функция основывается на отношении  руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в нем  благоприятный психологический  климат. Руководитель должен создать  условия, которые способствовали бы созданию творческой атмосферы, проявлению инициативы, подъему сознательной дисциплины. Я лично часто слышал мнения наемных  работников на малых предприятиях, которые утверждали, что у руководителей  предприятий, на которых они работают, подход один – «не нравится –  ищи другую работу». Я спрашивал  у руководителей, почему же такой  подход к управлению, на что они  отвечали фразами со следующим контекстом: «Никакой атмосферы я создавать  не собираюсь, инициатива и выскочки мне не нравятся, и вообще я им плачу деньги – вот пусть и  будут добры работают!» То есть на лицо какая-то отрешенность от своего коллектива и «самодурство».

    Средствами  решения этих задач на российских являются методы преимущественно материального  и морального стимулирования. Они  направлены на создание у работника  заинтересованности в выполнении поставленного  задания. Добиваться единства морально и материального стимулирования – значит обеспечивать единство материального  и морального поощрения, заботится  о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять материальные вознаграждения моральными наоборот.

    Действия  руководителя имеют не только поизводственно-экономические, но и социально-психологические  последствия. Наибольших успехов достигают  те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции. Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел.

    Деловое творческое настроение в коллективе способен создать только руководитель, наделенный чувством ответственности  за порученное дело, готовность к ответственности  – отличительная черта настоящего руководителя.

    Еще одна необходимая черта настоящего руководителя – решительность. Что  бы ни произошло, какая бы ни возникла ситуация, коллектив ждет от него решения. Если он колеблется, пытается переложить решение на других, люди теряют уверенность, снижается трудовая активность, падает и авторитет. В любой обстановке руководитель должен быть собранным, сохранять  спокойствие, бодрость.

    Важную  роль играет способность и талант руководителя как координатора. Координирующая функция руководителя состоит в  том, чтобы обеспечить единые, целенаправленные действия всех членов коллектива. 

2. Методы  и стиль руководства.

    Функции управления коллективом реализуются  с помощью определенных методов  руководства, которые представляют совокупность приемов управления, используемых руководителем. Они обычно зафиксированы  в специальных уставных положениях. Стиль поведения руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастерство руководителя – это умелый выбор методов и приемов управляющего воздействия на коллектив и отдельные  личности.

    В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось лишь на экономических  и административных методах. Однако за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

    Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов, создающих  условия, при которых выгодно  работать хорошо.

    Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением).

    Социально-психологические  методы заключаются в создании таких  отношений в коллективе, при которых  выбор желательного руководителю поведения  осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и  нормами коллектива. Важнейшим элементом  социально-психологического метода является убеждение. Все три способа воздействия  – принуждение, убеждение и просьба  – имеют равное право на существование  в деятельности руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них  является наиболее эффективным.

    Учитывая  конкретные условия, форму деятельности коллектива, индивидуальность работника  руководитель должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия. Различные  методы управления тесно взаимосвязаны. Методы руководства нельзя противопоставлять  друг другу.

    Функции, методы и стиль руководства в  конкретных ситуациях непосредственно  реализуются в оперативных действиях  руководителя. Основными видами оперативных  управленческих действий являются распределение  заданий, получение информации и  контроль за ходом их выполнения, применение конкретных, исходящих от самого руководителя, стимулов выполнения заданий.

      Стиль руководства – это совокупность  определенных принципов, наиболее  характерных и устойчивых методов  решения поставленных задач и  проблем, возникающих в процессе  реализации функций руководства.  В стиле руководства проявляется  и характер применения методов,  и индивидуальность руководителя, его личные качества.

    Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.

    В практике российских малых предприятий  часто встречается директивный  стиль, который проявляется в  том, что руководитель жестко регламентирует задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это объясняется психологией  поведения «хозяина-барина», либо боязнью, что никто кроме него не сможет принять правильного решения  и это может отрицательно сказаться  на положении дел на предприятии. Отношение к подчиненным такое: «Раз ты ничего не смог в жизни добиться, как, например, я, то это означает, что  ты не умеешь принимать решения».