Управление конфликтом

      Вместе  с тем  встаёт  вопрос  о  цене  победы  и  что представляет  собой  поражение  для   другой  стороны. Это  крайне  сложные  вопросы  при  управлении конфликтами, так  как  важно,  чтобы  поражение  не явилось  базой  формирования  новых  конфликтов  и  не привело  бы  к  расширению  зоны  конфликтного  взаимодействия.

      Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приёмы разрешения межличностных конфликтов: 

      1. Координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое  согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты разрешаются меньшими затратами.

      2.Интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае рем ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощать в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем.

      3.Конфронтация как путь разрешения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудный спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.         

   Цель конфронтационных заседаний  – свести людей вместе на  невраждебном форуме, который способствует  общению. Публичное и откровенное  общение является одним из  средств управления конфликтом.           

   Процесс развития конфликта  в данной работе представлен графически  на  приложение 3 схема а.         

  Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и “войти” в конфликт на начальную стадию. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешает на 92%; если на фазе подъёма – на 46%; а на стадии “пик”, когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.               

 Когда  силы отданы борьбе (стадия “пик”), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

     Переговоры.

     Переговоры представляют  собой  широкий  аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида.

     Без переговоров нельзя прийти ни к какому соглашению. Недаром один мудрец сказал: “Суть конфликта в отказе от общения”           

       Как  метод  управления  конфликтов переговоры представляют собой набор тактических  приёмов, направленных  на  поиск  взаимоприемлемых  решений  для  конфликтующих  сторон.

     Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение отдельных условий:

     - существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

     - отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

     - соответствие стадии развития конфликта возможностей переговоров;

     - участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.       

   Считается, что переговоры целесообразно вести  только  с тем силами, которые имеют власть  в  сложившейся  ситуации  и  могут  повлиять  на  исход  события. 

 Можно  выделить  несколько групп,  чьи  интересы  затрагиваются  в  конфликте:

 - первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но  не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

 - вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

 - третьи группы - заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.           

   Правильно  организованные  переговоры проходят  последовательно   несколько стадий:

 - подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров) 

 - предварительный выбор позиций (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

- поиск взаимоприемлемого  решения (психическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

- завершение (выход из возникшего кризиса  или переговорного тупика)         

       Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой  из групп они  представляют.          

       Кроме сбора информации, на этой  стадии необходимо чётко сформулировать  свою цель участия в переговорах.          

       В этой связи следует ответить  на такие вопросы:

     -  в чём состоит основная цель проведения переговоров?

     - какие  есть в распоряжении альтернативы?         

       Реально переговоры проводят  ради достижения результатов,  которые были бы наиболее желательными  и допустимыми.

     - если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

     - в чём состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?    

       Также прорабатываются процедурные вопросы:

     - где лучше проводить переговоры?

     - какая атмосфера ожидается на переговорах?

     - важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?          

       Опытные переговорщики считают,  что от данной стадии, если  она правильно организована, на 50% зависит  успех всей  дальнейшей деятельности.          

       Вторая стадия переговоров – первоначальный выбор позиций (официальные заявления участников переговоров).

     Эта стадия  позволяет  реализовать две цели участников переговорного процесса:

     - показать оппонентам, что их интересы вам известны и  вы  их  учитываете;

     - определить поле для манёвра и попытаться оставить в нём как можно больше места для себя.         

       Обычно переговоры начинаются  с заявления  обеих сторон об их желаниях  и  интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации.         

       Третий этап переговоров   состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.         

       На этом  этапе  стороны  проверяют  возможности  друг  друга, насколько  реальны  требования  каждой  из  сторон  и  как  их выполнение  может  отразиться  на  интересах  другого участника. Оппоненты  представляют  факты, выгодные только им, заявляют  о  наличии  у них  всевозможных альтернатив.        

       Здесь же возможны различные  манипуляции и психологические  давления на противоположную  сторону,  попытка оказать давление на ведущего, захватить инициативу всеми возможными способами.       

       Цель каждого из участников  – добиться равновесия или  небольшого доминирования.       

       Задача посредника на данном  этапе – увидеть и привести  в действие возможные  комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры   в русло конкретных предложений.        

       В случае, если переговоры начинают  приобретать резкий характер, задевающий  одну из сторон, ведущий должен  найти выход из создавшегося  положения   

           Четвёртый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

     К этому этапу уже существует значительное   количество различных предложений и вариантов, но   соглашения по ним ещё не достигнуто. Время  начинает  поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок,  сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно  для конфликтующих сторон чётко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Общие рекомендации по управлению конфликтами    

 Общие  рекомендации по управлению конфликтами,  специалисты, выделили в 6 элементов

     1)Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так вопросы решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый  выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и  выхода из создавшейся ситуации.

     2) Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него  и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

     3)Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчётом затрат по каждому из них. Подготавливают списка возможных действий по регулированию конфликта.

     4)Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия и ли организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.

     5)Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу.

     6)Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова.

                Последствия конфликтов. 

  Последствия конфликтов принято делить на:

     - конструктивные;

     - деструктивные.