Управление конфликтом в организации

Обычно  переговоры начинаются с заявления  обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны стараются укрепить свои позиции.

     Третий  этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности  друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать

давление  на ведущего переговоры, захватить инициативу всеми возможными способами. Цель каждого из участников — добиться равновесия или небольшого доминирования.

     Задача  посредника на данном этапе – увидеть  и провести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в нужное русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

     Четвертый этап — завершение переговоров или выход из тупика.

К этому  этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели , а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

  Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Противоречия - будь то внутренние (в корпорации) или внешние (с другими корпорациями), вынуждают корпорацию постоянно меняться, а перемены — это стиль жизнедеятельности корпорации.

     Вместе  с тем любые изменения должны быть необходимы и достаточны для  сохранения и развития.

К внешним  факторам, предопределяющим изменения в корпорации, относятся следующие:

1) партнеры — поставщики — покупатели;

2) конкуренты;

3) профсоюзы, органы рабочего самоуправления;

4) решения органов власти, управления, судебные;

5) законодательство;

6)«крыша» — внешние покровители;

7)состояние экономики, положение на рынках;

8)международные события;

9)события внутри страны и др.

Учитывается также подвижность среды, то есть скорость, с которой изменяется окружение корпорации.

     Умеренные перемены целесообразно проводить  по мере необходимости, но не реже, чем один раз в год. Существенные реорганизации, затрагивающие структуру, цели, функции, стратегию корпорации, — не реже чем через каждые четыре — пять лет.

     Целесообразно в организации составить программу  нововведений. Такой план полезно составить и отделу персонала. Он в первую очередь должен касаться функций отдела персонала, с тем, чтобы кадровая служба занималась не только регистрацией кадров, но в первую очередь работала с ними.

     Программа нововведений может включать периодическую оценку целей самой корпорации, ее структурных подразделений, отдельных работников. Эти цели должны быть закреплены в уставе корпорации, других учредительных документах, цели структурных подразделений — в положении об отделах и службах, личные цели отдельных работников определены в должностной инструкции. По мере необходимости цели нужно менять, внося изменения в названные локальные нормативные акты.

Меняя цели, корпорации приходится постоянно  корректировать свою структуру, изменяя полномочия и ответственность структурных подразделений, изменяя количество отделов и служб.

     Структура меняется вслед за изменениями окружающей корпорацию среды.

     Отрицательные последствия структурных изменений  состоят в том, что изменяются сложившиеся отношения, а это  нередко приводит к сопротивлению.

     Все изменения целесообразно сопровождать программами, разработанными отделом персонала для повышения степени удовлетворенности работой, повышения качества трудовой жизни, и, возможно, программами по повышению квалификации.

     Наиболее неэффективными перемены становятся тогда, когда работника не информируют об изменениях, не разъясняют ему их суть. В такой ситуации человек может сопротивляться переменам, а отсюда — снижение производительности его труда. В целом за эту работу в корпорации могут отвечать отделы персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Отечественный и зарубежный опыт предотвращения конфликтов в организациях

2.1 Конфликтные ситуации  в России и их  устранение

     Принято считать, что раздел бизнеса нежелателен во всех случаях и нужно приложить все усилия, чтобы его не произошло. Такой подход привел к тому, что некоторые компании практически остановились в своем развитии. Основное предназначение собственника состоит вовсе не  в том, чтобы эффективно управлять созданной им компанией, для этого можно нанять квалифицированного менеджера. Его главная задача — обеспечивать развитие компании, наполнять ее жизнью, смыслом, новыми идеями, не позволять бизнесу превратиться просто в машину по зарабатыванию денег путем бесконечных повторений одних и тех же действий. Это очень сложная задача, которая требует полной отдачи духовных - физических сил. Ее невозможно выполнить, если приходится одновременно бороться с партнерами по бизнесу. Такая борьба выматывает не только собственников, но и их компании. Лишен внимания бизнес становится вялым, эксплуатирует прежние достижения и постепенно угасает. Если конфликт собственников вредит компании и ни у одного из них нет желания наладить отношения, то раздел предпочтительнее. Если в основе конфликта лежат недоразумение партнеры по отдельности не смогут добиться того, чего достигают вместе, то раздел лучше попытаться предотвратить. Иногда конфликт зарождается буквально на ровном месте: кто-то что-то неосторожно сказал, а другой это неверно истолковал, какое-то действие было неправильно интерпретировано, чья-то привычка стала раздражать. Чем дольше сохраняются недовольство, подозрения и обиды, тем разрушительнее могут стать последствия выяснения отношений. Другими словами, даже при наличии конфликтных ситуаций сохранить бизнес возможно, если обсуждать все противоречия, не замалчивать проблемы, не загонять их вглубь. Если обсуждения ни к чему не приводят, а лишь усиливают раздражение, выявляют разные ценности и подходы, обостряя ситуацию, раздел бизнеса станет не худшим вариантом выхода из ситуации.

     Рассмотрим  некоторые типичные претензии и  камни преткновения, которые могут  привести к разделу, если вовремя  их не устранить. Речь идет о сомнениях, которые постоянно возникают  у партнеров по бизнесу в отношении друг друга, но не носят принципиального характера и вполне могут быть разрешены в ходе переговорного процесса.

Наиболее  распространены следующие претензии.

1). Кто вкладывает больше сил в развитие бизнеса?

     Характерен  пример компании в области информационных технологий, созданной двумя сокурсниками. Один из собственников искал клиентов, ездил на переговоры с партнерами, поставщиками, государственными органами. Другой практически не покидал офиса, занимаясь выполнением заказов. Через некоторое время каждый из них стал считать, что именно он работает больше и именно его работа более важная. Претензий друг другу они не высказывали и молча копили обиды. Разрешить ситуацию удалось благодаря развитию бизнеса. Одно из совещаний было посвящено необходимости приема новых людей ввиду увеличения объемов производства. Тогда и проявилось взаимное недовольство. Собственники решили разделить поток заказов на два направления и курировать по одному из них до тех пор, пока объемы не станут такими, что необходимо будет принять на работу руководителей данных направлений. Курирование включало и связи с внешним миром, и реализацию заказов. Это позволило партнерам оценить вклад друг друга в общий бизнес.

2). Кто больше дал бизнесу?

     Обычно  в данном случае подразумеваются не финансовые вложения, а связи, выгодные контракты, ценные кадры и т. д. Принимая решение о создании бизнеса, партнеры осознают, почему они решили работать вместе. Например, у одного есть деньги, у другого связи. Или один умеет заключать договора и вести бухгалтерию, другой знает технологию производства. Или у одного

есть  выгодные заказы, а другой знает  специалистов, которые могут их выполнить. Или один имеет почти все необходимое (и ресурсы, и идею), но не чувствует в себе силы начинать дело в одиночку, ему нужен партнер-помощник, партнер-советчик, с которым можно обсудить все дела. Человека, который не способен дать бизнесу ничего, в партнеры не берут. Однако со временем это забывается или обесценивается. На стадии создания бизнеса приоритеты, требуемые качества и возможности одни, а после выхода компании на определенный уровень — совсем другие. Это не значит, что партнер ничего не дал бизнесу: вероятно, без его усилий компании не было бы вообще. Конечно, возможна ситуация, когда надежды в отношении вклада партнера не оправдались, но обычно это становится ясно уже в первый год существования компании.

3). За кем должно быть последнее слово или кто главнее?

     Такие вопросы неизбежно возникают  в компаниях с равными долями учредителей, где партнеры изначально не договорились о том, кто из них принимает окончательное решение. Многие начинающие бизнесмены даже считают неприличным обсуждать это. Они с гордостью говорят: «Мы на равных» и получают множество проблем, причем как крупных, когда затягивается принятие важных решений, так и мелких, а порой абсурдных.

Например, в одной компании партнеры переписывали друг за другом письма клиентам, исправляя отдельные слова, меняя порядок слов в предложении и т. п. Они могли потратить на эту «работу» несколько дней, но так и не прийти к согласованному варианту и в результате совсем не отправить письма.

4). Кто виноват в неудачах?

     Два друга организовали компанию, которая  занималась оптовыми продажами техники. Оба были директорами, одни решения  принимали совместно, другие — кто-то один. Сначала дела шли хорошо, бизнес развивался, и через некоторое время в компании появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по закупкам и продажам. Поскольку один из партнеров был постоянно занят вне офиса, обеспечивая внешние контакты, представляя компанию на выставках и проводя переговоры, он часто не принимал участия в приеме новых сотрудников. В результате последние были в основном найдены по личным контактам второго учредителя. Постепенно у компании начались сложности, объем продаж сократился. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах. Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персонала, на что тот отвечал, что никто не мешал приводить своих людей или хотя бы участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он размещает рекламу не в тех изданиях и выбирает для участия не те выставки да и вообще от выставок нет никакой пользы, реклама — пустая трата денег. Некоторая доля истины в их претензиях друг к другу, очевидно, была. Действительно, вполне можно было обсуждать вместе и прием новых людей, и маркетинговую политику компании.

5). Чья заслуга больше в случае успеха?

       Такая претензия редко возникает  сама по себе и обычно связана с проблемой, как делить прибыль. Например, несмотря на то что доля в собственности компании одного из партнеров составляла 70%, а другого — 30%, первый считал, что тот не заслуживает 30% прибыли, т. к. сделал недостаточно для ее получения. В этом случае смешиваются роли собственника и работника. Независимо от личного участия собственник имеет право на долю прибыли, равную его доле в бизнесе. Но его заработная плата как работника (в любой должности) напрямую висит от результатов труда. При возникновении таких претензий вопрос решается разделением дохода от владения доли бизнеса и дохода от выполнения определенных функций в компании.