Управление конфликтом в организации

в) конфликт может возникнуть и тогда, когда  требования по 
службе противоречат взглядам, ценностям человека.

     Отделы  персонала могут и должны отслеживать  эти конфликты. Помогая человеку справиться с его внутриличностными конфликтами, отдел персонала может значительно поднять производительность труда этого работника. Для этого отделу персонала нужно запланировать такое направление в своей работе и включить его в положение об отделе персонала.

     Присутствие внутриличностных конфликтов можно  обнаружить разными методами: анализируя поведение человека, проводя опросы, интервью и т.д.

Межличностные конфликты (противоречия).

     Это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние  на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов:

1) конфликт  между работодателем и наемным  работником;

2)конфликт  между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т.д.;

конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором  и работником;

4)конфликты из-за получения более выгодной работы;

5)конфликт  из-за влияния в организации,  фактически из-за власти и т.д.

     В организациях такую борьбу вынуждены  вести многие отделы персонала. Цель борьбы — усилить свое влияние  на политику организации для того, чтобы решение организации было более эффективным.

     Как же повысить роль отдела персонала  в глазах руководителя, учитывая, что  большинство работников отдела персонала  считают, что у них нет таких  полномочий, которые позволили бы им реализовать свои способности полностью?

     Разных  способов немало, и это, конечно, не интриги. На наш взгляд, отдел персонала  может предоставлять руководству  такую информацию, которая позволит ему принимать более эффективные  решения. У менеджера должна существовать потребность в такой информации для научного управления кадрами.

     Эта информация может быть представлена в виде таблиц, сделанных на компьютере и содержащих следующие сведения:

1. О  вакантных местах. Эта таблица  должна оформляться ежедневно.

Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные (таблица 2).[6] 

Таблица №2.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. О том, насколько каждый работник соответствует своей должности. Оценка может быть представлена в виде коэффициента со значением от 1 (полное несоответствие) до 100 (полное

соответствие).

3. Об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте. Эти данные в виде коэффициента отдел персонала может получать путем анализа и обновлять один раз в месяц. Подобная информация необходима для повышения качества управленческих решений.

4. О том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы. Отделы персонала должны постоянно следить за стоимостью рабочей силы по всем профессиям на рынке рабочей силы.

5. О напряженности во всех отделах и службах, между службами.

6. Об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности. Эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре (контракте), должностной

инструкции, плане индивидуальной работы.

7. Об уровне квалификации каждого работника — например по уровню образования, по опыту и, возможно, по достижениям.

8. О повышении квалификации каждым работником.

Конфликты между личностью  и группой в  организации.

     На  поведение человека в организации активное влияние оказывает окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда.

     Если  человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой  возникает конфликт. Это может быть:

1. Конфликт работника с группой, в которой он работает. Отдел 
персонала должен четко представлять, какие это отношения.

2. Конфликт группы со своим формальным руководителем. 
Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно.

И, как  правило, их развитие вредит организации, дестабилизирует ее деятельность.

Межгрупповой  конфликт.

     Любая организация состоит из разных групп: формальных и неформальных. Между  группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов.

Наиболее  значимые конфликты могут возникнуть:

а) между  профсоюзом и администрацией;

б) между  линейным и штабным персоналом;

в) между  разными подразделениями, например между юридической службой и  бухгалтерией, службой производства и службой 
маркетинга, между отделом персонала и производством и т.п.

Причины противоречий в организации.

     Для управления противоречиями нужно знать  причины их возникновения. Часть  причин уже была названа. Перечислим ряд других.

1. Корпорация  представляет объединение людей, а все люди, 
естественно, разные.

2. Ограниченность  ресурсов.

Ресурсы ограничены в любой корпорации. Для  наиболее эффективного достижения целей корпорации их нужно распределять, что всегда вызывает возражение какой-то части корпорации, а значит, влечет за собой конфликты.

3. Различие  в целях людей, групп людей  (причем это касается 
как формальной, так и неформальной корпорации. Например, юридическая служба не рекомендует определенные сделки, связанные с большим риском для корпорации, и т.д.).

4. Разные  представления о способах деятельности, средствах достижения целей корпорации. Например, при решении вопроса, как повысить конкурентоспособность корпорации, службы снабжения, производства, финансирования, маркетинговая, юридическая, бухгалтерская могут предлагать разные пути, вступая в конкуренцию, конфликт между собой.

5. Взаимозависимость  людей, связанных производственным  процессом. Если эти связи не  отлажены, не имеют эффективного  управления, конфликты неизбежны.  Предположим, одно подразделение выполнило свою работу некачественно, что привело к сбою работы всей корпорации. Очевидно, что такой факт чреват конфликтами в корпорации.

6. Разные  ценностные ориентации людей,  групп. Такими ценностями могут выступать как взгляды человека на дозволенные виды поведения, так и представления о добре и зле, справедливости и несправедливости, свободе и зависимости и т.д.

7. Разный  жизненный опыт людей, разное  отношение людей к другим людям,  разные жизненные и профессиональные  установки (например, человек, ориентированный на сотрудничество, и человек с ярко выраженной агрессивной установкой), разный возраст, разный уровень культуры и т.п.

8. Слабая  организация информационного обеспечения.  Когда решения менеджеров доходят  до исполнителей и наоборот  с искажениями, возникновение конфликтов неизбежно.

9. Имущественное  неравенство и неравенство получаемых  почестей, вознаграждений и т.п., которое еще Аристотель назвал причиной конфликта.

10. Соперничество,  конкуренция в корпорации.

11. Недоверие  людей.

12. Равенство  участников корпорации, равенство способностей, равенство надежд на достижение целей, на получение ограниченных благ.

13. Нормы,  которые регулируют деятельность  этой корпорации.

14. Напряженные  отношения людей.

     Корпорацию  можно рассматривать как арену  действия борющихся между собой личностей, каждая из которых имеет свои экономические и политические интересы, понимание мира, ценностей и того, как должны быть устроены общество, корпорация, отношения между людьми. 
 

Модель  процесса противоречий на стадии конфликта

Рассмотрим  модель конфликта как процесс (рисунок 2)[6]

Рисунок 2 – Модель конфликта как процесс 

Две стороны, имеющие разные мнения, применяют  все возможное, чтобы победила их точка зрения.

При этом обычно используют следующие средства:

а) убеждение;

б) поощрение, вознаграждение; 
в) запугивание;

г) традиции;

д) ссылки на авторитет;

е) принуждение  и др.

     Обычно  называют семь дисфункциональных последствий  конфликтов:

1) снижение  производительности, отрицательное  эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой;

2) сокращение сферы сотрудничества;

3) увеличение  конкуренции между группами, возрастание  влияния групповых норм;

4) формирование  отрицательного представления о конкуренте как о враге;

5) сокращение  продуктивного сотрудничества;

6) повышение  агрессивности между группами;

7) сосредоточение  внимания на борьбе между группами, пере- 
нос внимания с общей задачи корпорации на конфликт. 

1.3 Способы разрешения конфликтов 

     Общие условия разрешения конфликтов были названы разными социологами, но среди них следует особо выделить три условия, названные Р. Дарендорфом.

     Первое  условие — каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом — само право на существование. То есть регулирование конфликта невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима.