Управление конфликтом в организации

     В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и  разрешение  таких  конфликтов возможно только при  изменении  объективной  ситуации  и  условий  труда,  в которых оказались люди.

     Ситуация 2:

     Стороны конфликта: руководитель М.А.Лесонен  и коллектив салона.

     Причины конфликта: личностные, обусловленные  неадекватным уровнем притязаний и  субъективной оценкой поведения  руководителя, как недопустимого; социально-психологические  причины, обусловленные несбалансированным ролевым взаимодействием людей.

     Описание конфликтной ситуации:

     М.А.Лесонен при общении   со   своими   работниками использовала строго приказной, не терпящий  никаких возражений  стиль. 

     В данном случае наслоение  заданий,  неумение  или  нежелание  определить приоритеты и последовательность  выполнения  заданий,  требование  выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и  необоснованные  требования –  все  это  имеет  отрицательный  характер:  нервирует  работников,  вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться  и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

     В силу своей скромности, сотрудники долгое  время  не  решались  высказать претензии своей начальнице. Но такая ситуация продолжаться в  скрытой  форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

     Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как  и следовало ожидать,  в итоге  привлекла  внимание  второго  руководителя С.С.Новикову.

     С.С.Новиковой были предприняты следующие меры по управлению данным конфликтом:

      - была  сделана  попытка организовать откровенный разговор-беседу  М.А.Лесонен  и  коллектива салона;

      - С.С.Новиковой были проведены также индивидуальные доверительные беседы с руководительницей и с каждым из сотрудников.

      - было проведено внутриорганизационное собрание, на котором руководителями были сформулированы четкие требования по работе персонала.

     Предпринятые  меры по выходу из конфликтной ситуации, к сожалению, должного результата  не  имели.  Конечно,  определенные улучшения появились, но в полной  мере  устранить  конфликтную  ситуацию  не удалось, так как разрешить  конфликт,  возникший  из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем  производственный, поскольку его успешный исход зависит не  только  от  знаний  руководителя  и умения  правильно  вести  себя  в  критической  ситуации  (анализ  ситуации, управление  ей,  прогноз   последствий,   принятие   оптимального   решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

     Итак, мы  рассмотрели две конфликтные ситуации.  Естественно,  существует  множество различных  видов  конфликтов. Так,  например, производственный  конфликт  может  перерасти  в  межличностный  (если  из-за недоработанной системы  труда  возникают  разногласия  между  людьми,  затем перерастающие в  личную  неприязнь)  или  наоборот  (если  из-за  личностных противоречий появляются  негативные  изменения  в  системе  организации  или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же  могут  произойти  конфликты между группами людей,  целыми  организациями,  могут  развиваться  по  линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают  так  же  и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать  и  надо помнить, что он является своего рода сигналом к  действиям,  которые  должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной  степени  привести  к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2. Рекомендации по  управлению конфликтами  в организации «Z»

     В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно  сделать следующие выводы о причинах возникающих в организациях конфликтов и, как следствие, необходимости  внедрения рациональных элементов  управления конфликтами руководителем.

     Во-первых, для предотвращения социально-психологической  напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение  может впоследствии вызвать возникновение  конфликтов в коллективе.

     Во-вторых, для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные условия труда и возможности профессионального роста.

     В-третьих, необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как своей деятельности, так и цель работы всей организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относится к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию.

     В-четвертых, важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая  проявляется в умении видеть положительные  стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. В целях оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной опасности их развала можно использовать различные методы, например, воспользоваться услугами специалистов.

     Хорошим стабилизирующим фактором могут  служить и положительные традиции в коллективе. Для каждого сотрудника необходимо разработать твердые  правила деятельности. В любой  фирме должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.

     В-пятых, во избежание ролевых конфликтов необходимо, чтобы персонал соответствовал профессии и своей роли в организации. Грамотное распределение должностей и обязанностей более чем на треть повышает эффективность деятельности компании. Разные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личностным качествам человека.

     В первую очередь нужно проводить выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность возникновения конфликтов.

     В-шестых, немаловажную роль в предотвращении конфликтов в коллективе играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. К числу важных качеств, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным процессом и трудовым коллективом, относятся аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоусточивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с окружающими.

     Но  если конфликт всё же произошёл, то общие рекомендации для руководителей организаций по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

     Во-первых, признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

     Во-вторых, определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

     В-третьих, согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

     В-четвертых, выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

     В-пятых, разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

     В-шестых, принять согласованное решение и реализовать принятое решение на практике. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.

     Итак, важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один производственный лидер – официальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения.

     Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности  труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников.

     Если конфликт в организации очевиден, руководитель, прежде всего, должен вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения.

     Но  нужно помнить: предотвратить конфликт, то есть заранее устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему и, значит, правильно выбрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     1. Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Наличие огромного количества общих и частных классификаций конфликта, говорит о том, что их возможно столько, сколько различных сторон выявляет в нем психология. К основным признакам, на основе которых предлагаются различные типологии конфликтов, относятся: объект конфликта; особенности сторон; длительность; функции; формы проявления; тип структуры отношений; последствия и т.п.

     2.Каждый конфликт имеет свою причину возникновения, связанные с недостаточной согласованностью и противоречивостью целей отдельных групп и работников; устарелостью организационной структуры, нечетким разграничением прав и обязанностей; ограниченностью ресурсов; противоречием между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя и т.д. Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

     3. Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из методов разрешения  и управления конфликтом не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

     4. Анализ конфликтной организации показал, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для обмена опытом, активизации интеллектуальных и  творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические  стимулы:

     · создание в коллективе положительной  психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач;

     · формирование  у работников клиентоориентированной направленности  в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;