Управление конфликтами в организации

        Вместе с тем участие третьей стороны очень полезно и важно в процессе уменьшения и преодоления разногласий. Нельзя заранее определить все действия посредника, однако можно предложить набор приемов, которые должны быть скорректированы в соответствии с ситуацией.

     Третья сторона может выступать в качестве посредника (т.е. давать советы и помогать вести переговоры) и в качестве арбитра (если имеет полномочия проводить обязывающие рекомендации по улаживанию конфликта).

      Применение  методов посредничества становится в наше время достаточно распространенным делом для работников кадровых служб. При посредничестве спорящие стороны  при помощи третьей стороны ищут оптимальные для себя решения, настроены на признание своих интересов  и соблюдение договоренностей. Главная проблема, связанная с привлечением посредничества в трудовых спорах в том, что у посредников нет способов принуждения. Бывает, что спорящие предпочитают просто игнорировать советы посредников в ущерб себе и другим.

Самый распространенный способ решения трудовых споров – это арбитраж, по правилам которого третья сторона должна быть наделена властью навязывать любое соглашение, представляющееся ей подходящим для улаживания рассматриваемого сора. В качестве арбитра испокон веков выступали руководители разного уровня. Любой руководитель всегда сталкивается с необходимостью решения споров и конфликтов среди подчиненных, а также имеет полномочия применять способы воздействия, которые сами по себе могут подтолкнуть к разрешению спора.[15]

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава третья

Анализ  управления конфликтом как формой регулирования межличностных отношений в организации на примере отделения реанимации и анестезиологии ГУЗ «ГГКБ №3»

г. Гомеля.

3.1 Психология конфликта  в организации  и стратегии поведения  в конфликтной  ситуации

Для того чтобы  провести данный анализ, мы выбрали объектом исследования коллектив отделения реанимации и анестезиологии ГУЗ «ГГКБ №3».

Отделение реанимации и анестезиологии является структурным  подразделением учреждения «Гомельская  городская клиническая больница №3». Отделение рассчитано на 12 койко –мест. В штат отделения ИТАР введено: зав.отделением – 1 ставка, врачей анестезиологов-реаниматологов  - 14 ставок, медсестер-анестезистов – 12, медсестер палатных – 16 ставок, старшей медсестры – 1 ставка, сестра- хозяйка – 1 ставка, санитарка-уборщица -  4ставки.

Руководство осуществляется заведующим отделением – Шишом Петром Андреевичем, назначаемым и увольняемым  главным врачом ЛПУ в установленном  порядке и по согласованию с главным  специалистом вышестоящего органа здравоохранения и старшей медсестрой Старотиторовой Натальей  Александровной. Коллектив в общей сложности составляет около 50 человек. Каждый из членов коллектива выполняет свои обязанности, но при этом между ними существует взаимовыручка и при надобности взаимозаменяемость.

Заведующий отделением, придерживается авторитарного стиля руководства, догматичен, ждет от подчиненных беспрекословного подчинения своей воле, опираясь при этом на формальную власть, не терпит возражений, не любит прислушиваться к мнению подчиненных,  жестко контролирует их действия, постоянно вмешивается в их работу, требуя пунктуального следования данным им указаниям и наставлениям.            Шиш П.А. установил жесткие нормы, регламентирующие поведение сотрудника, оставил для подчиненных лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы. Таким образом, заведующий все связи и информационные потоки замыкает на себя, своим подчиненным он предоставляет лишь минимум информации об общем состоянии дел.

        Заведующий не выносит критику в свой адрес и не признает своих ошибок, однако  сам любит покритиковать, работает много, но заставляет много работать и других, в том числе и во внеурочное время - это связано с недостатком сотрудников  и большой текучкой кадров. В связи с этим работники работают почти на 2 ставки, и на отдых времени остается очень мало. Мер поощрения заведующий никаких не предпринимает, премию распределяет самостоятельно, и не всегда в пользу сотрудников.

Может идти на риск, но расчетливо. Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. Так, к примеру, после рабочей смены, он заставлял сотрудников отделения оставаться для уборки близлежащей территории больницы, угрожая лишением премии. Заведующий отд. ИТАР в общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб. В последнее время самостоятельно составляет график отпусков, не интересуясь предпочтением работников, что вызывает огромное негодование. Но в то же время он может  быть и так  называемым благожелательным – корректным, внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением.

Естественно, в результате между заведующим и сотрудниками возникает психологический барьер, возникают  условия для конфликтных ситуаций. При таком руководителе люди часто находятся в состоянии чрезвычайной ситуации и « нагнетания атмосферы», их без необходимости дергают и нервируют, зачастую используя их труд и возможности весьма нерационально.

Основными недостатками в его стиле руководства являются:

• Риск принятия ошибочных решений единолично руководителем;
• Перегруженность заведующего;
• Ограничение самостоятельной и инициативной деятельности подчиненных, возможностей мотивации;
• Усиление напряжения в коллективе, создание конфликтных ситуаций и возникновение неформальных групп и неформальных лидеров;
• Неудовлетворенность сотрудников, считающих, что их профессиональные знания и творческие силы не находят должного применения.

   Отделение реанимации и анестезиологии оказывает  специализированную медицинскую помощь населению г. Гомеля разных возрастов и диагнозов. На смене работают 3 медсестры, 1 санитарка, 2 врача (реаниматолог и анестезист), 2 медсестры анестезистки. До 16.00 в отделении присутствуют заведующий и старшая медсестра. Каждые сутки смена меняется.

     Каждый  из сотрудников представляет собой  человека с характерным типом  темперамента. Так заведующий Шиш  П.А. по большей части является холериком. Он  вспыльчив, агрессивен, прямолинеен в отношениях, энергичен в деятельности. Старшая медсестра напротив - относится к числу меланхоликов – она человек со слабой нервной системой, обладающий повышенной чувствительностью даже к слабым раздражителям,  замкнута, склонна к грусти. Возможно, поэтому конфликты в основном возникают между ними.  Она полностью находиться под его влиянием и от его слова зависит многое. Наталья Александровна не очень много времени посвящает «жизни» отделения, где-то попустительски относиться к выполнению прямых профессиональных обязанностей как среднего, так и младшего мед.персонала. Она не заинтересована в своевременном повышении теоретического уровня знаний и обучении работников. В связи с таким отношением, персонал не воспринимает ее как должного руководителя. Часто возникают конфликты по поводу составления графиков работы: Наталья Александровна не прислушивается к предпочтениям и пожеланиям сотрудников, она составляет график как ей удобно.

     Коллектив невидимым образом «разбит»  на старорабочих и молодежь. На большую часть сотрудников, которые проработали более 10 лет, за многие года накладывается «отпечаток отделения» в связи с трудной эмоциональной, психологической обстановкой, люди становятся озлобленными, подозрительными, обладают завышенной самооценкой, прямолинейны и негибки. Остальная часть коллектива, а это молодежь, представляет собой малую группу, в которой присутствует сплоченность, дружественность, если у кого-то появятся какие либо трудности, другие сотрудники готовы придти на помощь. Члены этой группы могут регулярно общаться друг с другом, обмениваться важной информацией, которая нужна для работы, а также члены этой группы, несмотря на разность характеров, являются единым целым, что позволяет назвать эту группу малой.    

     Так как сотрудники и пациенты меняются довольно часто и  медицинскую  помощь получают  люди различного контингента,  так или иначе конфликтной  ситуации не избежать. Участниками  конфликтных отношений могут  быть абсолютно все - заведующий, сотрудники, больные, посетители (родственники пациентов), коллеги по больнице, администрация.

     Возникновение конфликтов  возможно по разным причинам и обстоятельствам. Они могут  являться результатом недостаточного понимания в процессе общения; неверных предположений по отношению к действиям собеседника, различий в планах и оценках. Причинами конфликтов могут становиться также индивидуально-личностные особенности партнера по общению, неумение (нежелание) контролировать свое эмоциональное состояние, бестактность и отсутствие желания трудиться, потеря интереса к работе, завышенная самооценка.

На вероятность  возникновения конфликта оказывает  влияние также и половозрастная структура работников.

       В отделении за долгое время  выработались определенные правила  и нормы поведения, в связи со спецификой работы. Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.  Например, заведующим отделением была принята на работу палатная медсестра Бодунова Наталья Сергеевна. Заведомо было известно, что этот человек обладает «взрывным» характером, но, не приняв данную информацию за должное  - она была оформлена. В первую же смену произошел конфликт с Маниной Ларисой Андреевной по поводу  того, что Наталья Сергеевна отказалась в помощи коллеге по смене, игнорировала  просьбы врачей, нейтрально  относилась к своим должностным обязанностям, мотивировала это тем, что устала, что ничего не успевает и что к ней плохо относятся коллеги. Из-за этого медсестрам по смене пришлось выполнять за нее основную работу, что вызвало у них волну  негодования.  Конфликт между Бодуновой Н.С. и рабочей сменой произошел из-за того, что новый сотрудник занял  позицию, отличающуюся от позиции группы. Этого можно было избежать при своевременном разговоре о правилах и нормах поведения в данном отделении, о должностных обязанностях, о ритме и нагрузке на персонал. Эмоции можно было устранить путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от основной группы взгляд. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. На месте старшей мед.сестры можно было предложить дополнительные дни для обучения и более доскональное изучение отделения.

     Процесс управления конфликтом во многом зависит  от позиции, которую занимает человек, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта.

Поскольку конфликт мешает добиться поставленной цели и  всегда сопровождается тягостными эмоциями, то каждая из сторон заинтересована в  его скорейшем разрешении, причем с наилучшим для себя исходом. Конфликт считается разрешенным, когда устранены его причины и нормализованы взаимоотношения.

Для успешного  разрешения конфликта необходимо помнить  о правилах поведения в условиях конфликта. Ни в коем случае не следует:

• Критически оценивать партнера;
• Приписывать ему низменные или плохие намерения;
• Демонстрировать знаки своего превосходства;
• Обвинять и приписывать ответственность только клиенту;
• Игнорировать интересы партнера по общению;
• Видеть все только со своей позиции;
• Преувеличивать свои заслуги;
• Раздражаться, кричать, нападать;
• Задевать «болевые точки»  и уязвимые места партнера;
• Обрушивать на партнера множество претензий.

В конфликтной  ситуации и разыгравшемся конфликте  всегда нужно помнить о « золотом  правиле» нравственности, о соблюдении вежливости и тактичности. Подходить к разрешению проблем нужно творчески; стараться увидеть в собеседнике лучшие качества и ориентироваться на положительное в человеке.

Существуют несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных  метода разрешения конфликта:

1. разъяснение  требований к работе,

2. использование  координационных и интеграционных  механизмов,

3. установление  общеорганизационных комплексных целей,

4. использование  системы вознаграждений.

Пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

6. уклонение,

7. сглаживание,

8. принуждение,

9. компромисс

10. решение проблемы.