Управление изменениями в организации

      Вывод: желаемое состояние было определено некорректно, необходимо сопоставить факт с "идеальной моделью" и пересмотреть желаемое состояние (план), максимально приблизив его к "идеальной модели" при имеющихся ограничениях.

      3. Квадрат "в": желаемое и фактическое  состояния объекта контроля не  совпадают, цели управленческой  системы достигнуты.

      Вывод: желаемое состояние было определено некорректно, его необходимо изменить, максимально приблизив к фактическому.

      4. Квадрат "г": желаемое и фактическое  состояния объекта совпадают,  цели управленческой системы  достигнуты.

      Вывод: управленческая проблема решена. 

      2.2 Основная задача управленческого контроля

      Таким образом, система контроля может  быть представлена в виде схемы (см. рис. 4 в Приложении), которая позволяет сделать вывод о том, что основной задачей управленческого контроля является приведение существующей трехзвеньевой модели к двухзвеньевой путем приближения желаемого состояния к идеальной модели или к фактическому состоянию в зависимости от уровня достижения целей управленческой системы.

      При этом модель контроля все время стремится к трехзвеньевой конфигурации в силу недостатков планирования (низкая квалификация персонала и ресурсные ограничения) или некачественного исполнения принятых управленческих решений (низкая исполнительская дисциплина и квалификация персонала).

      Таким образом, важнейшей проблемой управленческого контроля является корректное определение желаемого состояния объекта.

      Серьезной проблемой является сложность определения "идеальной модели" в ситуации многофакторной неопределенности, присущей рыночной экономике.

       

      2.3 Процесс контроля и его содержание

      Анализируем фазу контроля как процесс, выделяя  ее основные этапы:

      1. Определяем желаемое (по плану) состояние объекта контроля.

      Желаемое состояние (план) зависит от качества планирования, т. е. от того, насколько адекватные пути достижения целей были разработаны персоналом (зависит от его компетентности и добросовестности), а также от ресурсных, социальных, политических и других факторов ограничения.

      Желаемое  состояние могут определять параметры  наилучших предприятий (лидеров) отрасли, среднеотраслевые показатели, характеристики самого предприятия за предыдущий период.

      Желаемое  состояние (план) устанавливается действующим  законодательством, а также формализуется  внутренними нормативными документами  и решениями менеджмента организации (предприятия).

      2. Путем проведения контрольных  процедур, необходимых для достижения  целей контроля, выявляем фактическое  состояние объекта контроля.

      3. Устанавливаем в результате сравнения  отклонения фактического состояния  от желаемого.

      4. Производим сбор, обобщение, анализ и оценку отклонений с целью выявления последствий отклонений и причин их возникновения.

      Принципиальным в управленческом контроле является перевод акцента с работы по устранению отклонений на ликвидацию причин их возникновения; при этом подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе проверки или непосредственно после завершения контрольных процедур. Сознательно умалчивается об отклонениях, ликвидация которых требует значительного ресурсного обеспечения, и вот почему: согласно результатам проведенного в группе организаций ОАО "КАМАЗ" анализа, минимум 75% отклонений не требуют никакого дополнительного ресурсного обеспечения и должны быть устранены действующим менеджментом в пределах выполнения ими своих функциональных обязанностей, т. е. три четверти отклонений возникают по причинам организационного характера.

      5. Разрабатываем проект управленческих  решений с вариантами корректирующих  воздействий, адекватными последствиям  выявленных отклонений и причинам  их возникновения.

      Если  рассматривать контроль как процесс  выявления и документирования отклонений, можно ограничиться первыми тремя  этапами. В данном случае речь идет о непрерывном отслеживании отклонений по управляемым (а следовательно, контролируемым) процессам, т. е. о контроле в узком понимании, или формализованном контроле.

      Между этапом выявления отклонений и принятием  управленческих решений появляется разрыв, так как менеджмент (точка  принятия УР) не всегда располагает  достаточными ресурсами для проведения 3-го и 4-го этапов контроля. Кроме того, персоналу контролирующих органов, владеющему всей полнотой информации, легче формировать проекты управленческих решений, нацеленных на устранение причин возникновения отклонений.

      Итак, управленческий контроль включает в  себя пять описанных выше этапов и в определенной степени перекликается с принципами контроллинга. Такой подход можно было бы назвать контролем в широком понимании, или комплексным контролем.

      Уровень управленческого контроля определяется его востребованностью или существующей в организации контрольной средой: если первый руководитель ориентирован на принятие решений, основанных на диагностике проблемы, устранении причин возможных отклонений, а не их последствий (т. е. на предварительном контроле); считает систему внутреннего контроля одной из основ системы управления рисками в финансово-хозяйственной деятельности, то на данном предприятии может быть создана система контроля, адекватная существующей структуре управления, и, скорее всего, будет культивироваться комплексный контроль.

      Предыдущие  суждения позволяют сделать вывод  о том, что управленческий контроль является одним из основных видов  корпоративного контроля.  

      2.4 Принципы организации управленческого контроля

      Изучение  проблем организации контрольной  деятельности на промышленных предприятиях и собственный опыт работы в данном направлении позволяют предложить следующие основные принципы организации управленческого контроля, которые имеют практическое значение для его применения во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов:

      1. Структура организации контрольной  деятельности должна соответствовать  структуре (иерархии) управления  организации. Контроль, как часть  процесса управления, действует  на всех его уровнях. Каждому  уровню управления (точке принятия  управленческих решений) должен соответствовать свой уровень контроля (структурный принцип).

      2. Система контроля должна способствовать  обеспечению управляемости процессов  по основным направлениям деятельности  во всех подразделениях организации  (принцип централизации).

      3. Любые действия персонала, которые  привели к отрицательным для  организации последствиям, должны  быть расследованы; необходимо установить  их причины и масштабы последствий,  применить адекватные меры дисциплинарной  и материальной ответственности к соответствующим должностным лицам (принцип ответственности).

       4. Персонал организации не должен  отвечать за результаты, достижение  которых не зависит от его усилий (принцип контролируемости).

       5. Лица, осуществляющие контроль  над процессами, не должны отвечать за их реализацию (принцип независимости).

      6. Любые контрольные процессы в  организации не должны обходиться  дороже тех потерь, которые могут  быть предотвращены в результате  реализации контроля (экономический  принцип).

      7. Процессы должны контролироваться как на соответствие политике менеджмента организации (по форме), так и по их результатам (по существу), при этом определяющим критерием является достижение целей системы управления (принцип оценки по результатам).

      Данные  принципы заложены в основу организации контрольной деятельности и способствуют созданию эффективной системы контроля в группе организаций ОАО "КАМАЗ".

      Формирование  системы управленческого контроля не является самоцелью; она должна содействовать  повышению эффективности управленческой деятельности, положительно влиять на результаты работы предприятия и быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды.[10] 
 
 
 

Глава 3. Японская система  управленческого  контроля

     3.1 Базовые данные

     Управленческий  контроль - это сокращенное определенно  управленческого планирования и  контроля - является средством, с помощью  которого контролируется деятельность менеджеров в достижении организационных  целей. Этот процесс обеспечивается многими видами управленческих систем, но автор хотел бы выделить систему бухгалтерского учета как основную.

     Для того чтобы понять суть управленческого  контроля, автор рассмотрит ее на примере  системы планирования и контроля филиалов в фирме «Мацусита Электрик Индастриал».

     В основу организации фирмы «Мацусита» положена система филиалов. Структура фирмы базируется на понятии «бизнес оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определенные пределы, значит, должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. Следовательно, когда фирма внедряется в новые отрасли, ее основатель Коносуко Мацусита находит подходящее лицо для новой отрасли, делегирует ему власть - от производства до продаж - и таким образом усиливает свою способность управления всей компанией в целом.

     В децентрализованной системе, однако, президент  должен каким-то образом контролировать своих управляющих филиалами. Средством  для этого является система управленческого  контроля.

     «Мацусита»  имеет много форм управленческого  контроля. Они могут быть классифицированы следующим образом:

     1) для высших управляющих компаний  с целью контроля управляющих  филиалами - система планирования  в филиалах, система внутреннего  капитала филиалов, система ежемесячных  бухгалтерских отчетов;

     2) для управляющих филиалами с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов и системы ежемесячных бухгалтерских отчетов. 

     3.2 Система планирования  в филиалах (отделениях)

Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. План разрабатывается на год и состоит из нескольких документов:

     1. Производственный план.

     2. План продаж.

     3. Плановая смета прибылей и  убытков.

     4. План инвестиций.

     5. Плановая смета капитала (баланс  источников и расходов фондов).

     6. Плановый баланс.

     7. Баланс оборотного капитала.  

     Первый  шаг. Провозглашение стратегии компании.

     Это делается в начале каждого года президентом  в присутствии всех управляющих  филиалами, президентов компаний, входящих в группу «Мацуситы», руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза.

     Стратегия компании является чем-то абстрактным  и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел «Мацуситы» и воплощает  намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала «Мацуситы». Например, лозунгами были:

     «Конструктивное наступление в самобытном духе нашей  компании» (1978 г.);

     «Прицел на вершины электронной промышленности» (1979 г.). 

     Шаг второй. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы при мерно за 2 месяца до начала планируемого периода

     Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и  т. д.