Управление изменениями в организации

     3) субъекты контроля 3-го уровня - они  выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);

     4) субъекты контроля 4-го уровня - в  их обязанности входят как  контрольные, так и другие функции  (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);

     5) субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).

     1.6 Используемые формы контроля

     Основная  из современных форм управленческого  контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу). Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях. В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в “зачаточном” состоянии. Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют “зоны риска” и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены.

     Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам. В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим:

     а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев  управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению  их эффективности;

     б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).

     Мы  описали лишь основные, по нашему мнению, положения, касающиеся управленческого  контроля. Поэтому предложенный перечень может быть расширен как на основе детализации приведенных понятий, так и с учетом иных многочисленных аспектов контроля, например, таких, как: контроллинг, управленческие информационные системы, управленческий учет, контроль как обеспечение реализации разнообразных технологий управления, стратегический контроль, контроль в мотивационных механизмах деятельности, контроль в функциональных системах управления организацией и т.д.)

     Но, именно вышеописанные положения  в своей совокупности, на наш взгляд, позволяют представить контроль как сложную социально ориентированную систему, которая в свою очередь является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы - системы управления организацией.

     В связи с предложенными взглядами  одной из основных задач в области  исследования управленческого контроля является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для организаций, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала. Со временем в России должны быть созданы “библиотеки” таких программ для различных типовых начальных условий. [3,5]

     Теперь  кратко осветим отдельные задачи в области контроля, которые могут возникнуть в будущем.

     По  оценкам ведущих западных исследователей, в современной мировой экономике  на передний план выходят не столько  процессы производства и обращения, сколько организации и управления. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом, в центр современной концепции управления ставится человеческий фактор. Основное внимание в управлении любой социальной организацией, будь то государство или крупная корпорация, должно уделяться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширению его прав и свобод, совершенствованию его психофизического и социального здоровья, а также созданию благоприятных условий для реализации творческого потенциала и необходимого развития. Так, в США приводятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В основе довольно успешного функционирования японских компаний лежит хорошо налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы из структур кадрового менеджмента и именно они будут занимать лидирующие позиции в управлении современным деловым миром. Исходя из этого, все большее значение будет преобретать контроль “психологического климата” в коллективах, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия. Это говорит о том, что возникает необходимость глубоких исследований бихевиоральных аспектов систем контроля, т.е. влияния контролирующих систем на работников организации в свете биопсихосоциальных характеристик человека.[8,9]

     Известно, что в практике управления современными организациями все более актуальной становится проблема “техноструктуры”. Она заключается в том, что  определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возникающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективных контрольных систем.

Необходимо также  указать на важность дальнейших исследований аспектов внутреннего аудита с целью  его развития в России. Понимание  характерных особенностей внутреннего  аудита позволит руководителям организаций оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге “подъема” и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировых рынках. Следует сказать, что с развитием рыночных отношений в России внутренний аудит будет приобретать все более важное значение в системах управления отечественных организаций, что и обуславливает возникновение задачи углубленных исследований его тематики, а также создания отечественной институциональной базы внутреннего аудита.

Глава 2. Структура управленческого  контроля завода КАМАЗ

Журнал "Управление компанией" # 11 за 2005 год

      Одним из резервов отечественной практики менеджмента является структурированный подход к процессу управления, который позволяет максимально использовать возможности всех этапов управленческого цикла, обеспечивая выполнение целей, поставленных перед организацией управленческой системой. На эффективность управленческой деятельности существенное влияние оказывают контрольные процедуры. Таким образом, определение места и роли контроля в системе управления российских предприятий является сегодня весьма актуальным.

      Дитгер  Хан в своей монографии "Планирование и контроль: концепция контроллинга" выделяет шесть фаз (комплексов операций) процесса управления. Коротко рассмотрим начальную и конечную фазы.

      Начальная фаза - фаза постановки проблемы (определение  задачи, требующей решения). Говоря о контрольных аспектах процесса управления, важно подчеркнуть, что на данном этапе начальной операцией является выявление проблемы через сравнение достигнутого (фактического) и желаемого (по плану) состояния, что и составляет суть контрольной деятельности. Таким образом, можно сказать, что управление как процесс начинается с контрольных процедур.

          Конечная фаза - фаза контроля (определение  успеха реализации). Сравниваются  фактические и запланированные  результаты, анализируются отклонения, в случае необходимости принимается  решение о проведении нового цикла рассмотрения проблемы.

          Итак, анализ процесса управления  начинается с предоставления  информации по результатам контрольных  процедур, требуемой для принятия  управленческих решений, и завершается  собственно фазой контроля, определяющей  успех (неуспех) реализации принятого решения и зачастую инициирующей принятие новых решений, т. е. является информационной базой нового управленческого цикла.

      2.1 Анализ типовых управленческих ситуаций

      Анализ  отклонений, выявленных на этапе контроля, позволяет в самом общем виде сделать вывод о том, что причиной недостижения целей системы управления могут являться:

      – некачественная реализация принятых управленческих решений (в дальнейшем УР);

      – низкое качество принятых УР.

      Представим  ситуацию в виде матрицы (см. рис. 1 в Приложении).

     Рассмотрим  четыре стандартные ситуации:

      1. Квадрат "а". Низкое качество  УР - плохая реализация.

      Результат реализации однозначно отрицательный, требуется дополнительный анализ причин, вызвавших проблему.

      2. Квадрат "б". Низкое качество  УР - качественная реализация.

      Ситуация "нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы". Результат - отвлечение ресурсов на реализацию заведомо бесполезного решения.

      3. Квадрат "в". Высокое качество  УР - плохая реализация.

      Причина отрицательного результата - низкая исполнительская дисциплина, результат - дискредитация управленческого решения.

      4. Квадрат "г". Высокое качество  УР - качественная реализация.

      Ситуация  однозначно положительного результата.

      Для дальнейшего рассмотрения проблемы введем понятие "идеальной модели". Это некое состояние объекта контроля, при котором цели управленческой системы достигаются оптимальным образом, т. е. полностью и при минимальных затратах. Оно может совпадать или не совпадать с желаемым состоянием. Отклонение от него определяется, главным образом, двумя факторами:

      а) субъективным - качеством процесса планирования (особенно на стадии нормирования);

      б) объективным - имеющимися на предприятии  ресурсными ограничениями, которые  заставляют определить желаемое состояние с отклонением от идеальной модели.

      Рассмотрим  контроль как сравнение фактического и желаемого состояний (см. рис. 2 в Приложении).

      При этом желаемое и фактическое состояния  контролируемого объекта могут  совпадать или не совпадать; как  при первой, так и при второй ситуации цели управленческой системы могут быть достигнуты или не достигнуты.

      Рассмотрим  сложившиеся ситуации (см. рис. 3 в Приложении).

      1. Квадрат "а": желаемое и фактическое  состояния объекта контроля не  совпадают, цели управленческой  системы не достигнуты.

      Вывод: необходим новый управленческий цикл.

      2. Квадрат "б": желаемое и фактическое  состояния объекта контроля совпадают,  цели управленческой системы  не достигнуты.