Управление группами в организации

       В книге М. Вудкока, Д. Френсиса "Раскрепощенный менеджер" рассмотрено, каких ограничений  при выборе целей должен избегать руководитель, чтобы достичь максимальной эффективности в деятельности как организации, так и группы:

       Недостаток  реализма. Цели должны быть и достижимыми, и требующими некоторого напряжения возможностей человека.

       Неопределенные  временные рамки. Установленные  цели должны содержать временные  рамки их достижения, которые могут периодически пересматриваться.

       Отсутствие  измеримости. По возможности цели должны быть выражены в измеряемых параметрах, так как это позволяет четко  оценивать достигнутое.

       Неэффективность. Цели имеют смысл только тогда, когда  они вписываются в более общие задачи работы и основным критерием является эффективность, а не эффектность. Цели должны также иметь свое место в задачах организации.

       Недостаток  совместной заинтересованности. Люди, объединяясь для совместной работы ради достижения общей цели, получают дополнительные силы от работы в группе. Цели, которые навязываются, принимаются без интереса и без эффективной отдачи.

       Конфликты с другими. Как правило, цели индивидуальной или групповой работы определяются таким образом, что они противоречат друг другу. В результате масса усилий тратится на преодоление этих конфликтов, иногда без существенных результатов,

       Недостаток  информированности. Для больших  организаций характерно распространение  неполной информации, она имеет усеченный  вид, зачастую искажается и в результате работникам недостает убедительных целей, выраженных в общечеловеческих понятиях.

       Использование установки целей в качестве наказания. Установление целей может использоваться для преследования и наказания  людей. В результате процесс уста новления целей воспринимается отрицательно и искусно саботируется.

       Недостаток  анализа. Большим преимуществом  установления целей является создание основы для систематического анализа.

       Для высокой работоспособности группа должна иметь оптимальные размеры. Оптимальность численности группы рассматривалась нами в предыдущих разделах.

       Для эффективного управление групповой  деятельностью необходимо правильно  использовать социально-психологические  методы руководства группой, учитывая, что создание благоприятного социально-психологического климата коллектива является важнейшей задачей менеджера. Необходимо обеспечивать баланс типовых поведенческих характеристик (предпочитаемых групповых ролей) членов команды [4].

       Понятие предпочитаемых групповых, или командных, ролей было впервые введено Р. М. Белбином. Он исследовал влияние состава команд на эффективность их работы. В течение нескольких лет наблюдений было сформировано более сотни команд, преимущественно по шесть-семь человек в каждой. Члены команды набирались из слушателей курсов подготовки и повышения квалификации менеджеров. Эффективность оценивалась по финансовым результатам в деловых играх. Было замечено, что из множества вариантов поведения людей в командах можно выделить несколько характерных типов, или ролей, способствующих успешной работе[2]. Белбин разработал  тест для определения личностных ролей и ,согласно результатам которого, можно сформировать сбалансированную команду (Приложение 2).

 

формирование эффективной  группы на практике

описание  методики

       Белбин  исследовал влияние состава команд на эффективность их работы. Для формирования сбалансированных (по Белбину) команд обычно предлагается использовать разработанный им тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает исполнять тот или иной участник. Для эффективной деятельности управленческой команды необходимо, чтобы все эти роли выполнялись участниками группы. В сформированной по такому принципу группе будет достигнуты высокая сплоченность участников, оптимальность численности и состава коллектива, оптимальный стиль руководства, благоприятная среда функционирования группы, и, таким образом, будет достигнут баланс типовых поведенческих характеристик (предпочитаемых групповых ролей). Белбин дал им образные названия: исполнитель (член команды, выражающий её сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды; часто является руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять; систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство; его стиль в команде — организация работ; может быть недостаточно гибким и не любить непроверенные идеи); председатель (тип руководителя, который организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями; имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды; может не обладать блестящим интеллектом, но хорошо руководит людьми; главной чертой характера является сильное доминирование и преданность групповым целям; является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды; стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды); формирователь (другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды, он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов; присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и в истинно маккиавеллиевском стиле прибегнет к незаконной или безнравственной тактике, если необходимо; согласно исследованиям Белбина, это самая предпочтительная роль в команде; его стиль руководства - оспаривать, мотивировать, достигать; он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению); мыслитель (интровертный, умный, склонный к нововведениям член команды; представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию; он интересуется в основном широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям; стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и в её цели; склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол); разведчик (экстравертивный, собирающий ресурсы тип генератора идей; разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды; естественен в общественных отношениях и создаёт полезные внешние контакты для команды; обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами и знает, кто может помочь решить проблемы; стиль построения команды Разведчика - создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды; могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению); оценщик (объективен при анализировании проблем и оценке идей; редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений; стиль построения команды - объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды; у Оценщика может не хватать вдохновения или способности мотивировать других); коллективист (играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль; чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров; благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде; стиль построения команды Коллективиста — поддерживать отношения внутри команды; может быть нерешителен в момент кризиса); доводчик (продвигается вперёд и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны; хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды; раздражается, если работа команды отстаёт от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена; стиль построения команды - настаивать ради продвижения, выдерживать сроки и завершать задачу).

       В результате проведенного теста, опираясь на статистику образовавшихся личностных групп можно приступить к формированию эффективно действующей группы. Согласно условиям составления эффективно функционирующей группы по Белбину, только равновесие всех групповых ролей позволяют создать в команде благоприятную атмосферу для проявления сильных сторон всех её членов. Однако эффективность деятельности группы снижается при большом количестве ее участников. Исходя из этого, группа в своей деятельности достигнет наибольшей эффективности в том случае, если она будет состоять из восьми участников, каждый из которых будет отвечать присущей лишь ему типовой поведенческой характеристике (групповой роли).

 

Обработка результатов тестирования

       Тест  Белбина состоит из семи вопросов-разделов. В каждом из этих семи разделов испытуемым предлагается распределить 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как они лучше всего подходят собственному поведению. Эти десять пунктов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному единственному ответу. Во избежание ошибок при обработке результатов следует убедиться, что количество баллов в каждой серии сводится к I0 и итог для всех семи серий равен 70.

       При обработке ответов, необходимо заполнить таблицу (Приложение 2) и подвести итоги тестирования для того, чтобы определить, к какой из личностных групп относиться опрашиваемый. Эта таблица анализа расшифровывает очки и не является простым сложением очков. Начальные буквы сверху соответствуют типам роли в команде.

       При тестировании было опрошено 24 человека для того, чтобы на каждую типовую  поведенческую характеристику условно  приходилось по 3 опрашиваемых. Все испытуемые на момент тестирования являлись студентами 2-го курса экономического факультета филиала КГУ очной формы обучения.

 

Формирование  эффективной группы

       Согласно  результатам проведенного мною теста, в группе из 24 человек, ярко выраженными  исполнителями являются 2 человека, председателями – 6 человек, формирователями – 3 человека, мыслителями – 3 человека, разведчиками – 2 человека, оценщиками – 1 человек, коллективистами – 3 человека и 4 человека являются доводчиками.

       Белбин, на основе проведённых исследований, сделал вывод, что для успешной работы группы ей в первую очередь нужны сильный председатель, источник идей и оценщик, однако только равновесие всех групповых ролей и учёт специфики задания позволяют создать в команде благоприятную атмосферу для проявления сильных сторон всех её членов.

       Таким образом, опираясь на представленную выше статистику образовавшихся личностных групп, из 24 опрошенных можно сформировать одну эффективно функционирующую группу.

 

Заключение

       Таким образом, эффективное управление группами в организации основано на анализе  широкого круга вопросов междисциплинарного характера.

       Умение  анализировать и прогнозировать поведение работников в организации  всегда было исключительно важным качеством  для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более возросло. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жестокой конкурентной борьбе и обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обуславливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Именно поэтому вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства требуют к себе все большего внимания. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, обладающие профессиональной интуицией и знаниями законов поведения людей в различных условиях.

       Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов – их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование  эффективной работы в группе, необходимо учитывать ее структуру и специфику  задач, которые приходиться решать данной группе.

       И в заключение нужно еще раз  отметит, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность  ее работы. Кроме того, зависимость  между сплоченностью группы и  производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

 

Список литературы

1. Алиев В. Г., Дохолян С. В. Организационное поведение: Учебное пособие. – Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2003. – 112с.
2. Белковский А. Н. Тест Белбина//Менеджмент в России и за рубежом. - №2. – 2005. – С.134-138.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд – М.: «Фирма Гардарика», 2002. – 283с.
4. Вувдок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для рукоодителя – практика: Пер. с анг. – М.: Дело, 2001. – 141с.
5. Дизель Пол-М., Мак Кинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. – М.: Фонд за экономическую грамотность, 2004. – 180с.
6. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 220с.
7. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 238с.
8. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель …: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. – М.: Дело, 2005. – 377с.
9. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2004. –272с.
10. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с анг. – М., 2003. – 170с.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1999. – 531с.
12. Русинов Ф. М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие. – М., ИНФРА, 2003. – 361с.
13. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления. – Ростов н/Д, 2006. – 293с.
14. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений. – М.: Наука, 2005. – 368с.
15. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. – М. Интел-Синтез, 2005. – 218с.
16. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. – М.: ИНФРА – М., 2006. – 390с.

 

приложение

Приложение 1: Виды групп [1]

Таблица 1

Затраты времени  на различные виды управленческой деятельности [6]

Приложение  2

Тест Белбина

В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как они лучше всего подходят Вашему собственному поведению. Эти десять пунктов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному единственному ответу. 

    1. Что, я полагаю, я могу внести в команду:

1. Я могу быстро увидеть новые возможности и воспользоваться ими.
2. Я могу работать хорошо с самыми разными людьми.
3. Генерирование идей является одним из моих природных качеств.
4. Моя способность состоит в том, чтобы выявлять людей, когда я обнаруживаю что-то, что может быть внесено ценного в групповую активность.
5. Моя способность следовать планам до конца имеет много общего с моей персональной (личной) эффективностью.
6. Я готов столкнуться лицом к лицу с временной непопулярностью, если это приведёт к стоящим результатам в конце.
7. Обычно я умею чувствовать, что является реалистичным и возможным для работы.
8. Я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса действий без внесения пристрастия или предвзятости.

    2. Мои слабые стороны командной работы могли бы быть связаны с тем, что: