Управление государственными и муниципальными предприятиями

     где: å3 — полные затраты, тыс. руб.;

     3_0ф — среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.;

     З_ос — среднегодовые оборотные средства, тыс. руб.;

     З_ин — интеллектуальные вложения, тыс. руб.;

     З_фи — финансовые инвестиции, тыс. руб.

     В этом случае коэффициент эффективности (общей рентабельности) рассчитывается по формуле:

                

где: П_Б — балансовая прибыль, тыс. руб.

Все показатели, необходимые для расчета фактического коэффициента эффективности функционирования ФПГ (Е₂), имеются в статистической форме № 1-ФПГ. 

7.4 Управление конфликтами  в процессе трансформации  собственности.

     В процессе трансформации собственности  наиболее негативные последствия от внутренних и внешних социально-экономических конфликтов. Часто причинами тех и других является:

• невыплаты или несвоевременные выплаты заработной платы работникам несостоятельных предприятий;
• отсутствие достоверной информации о текущей экономической ситуации на предприятии или в районе;
• социальная незащищенность работников несостоятельных предприятий (особенно, на градообразующих предприятиях в моногородах);
• незнание своих прав на социальные гарантии социальную защиту;
• несправедливое решения правоохранительных органов власти;
• тревожное ожидание негативных перемен (боязнь потерять работу, боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы, новым задачам, технологиям и др.)

      В целях предотвращения социально-экономического кризиса руководителя предприятия необходимо в первую очередь, решить две группы задач:

1. обеспечение социальных гарантий и социальной защиты работников несостоятельных предприятий.
2. снижение уровня социально-психологической напряженности в коллективе предприятия.

     Решения первой группы задач можно осуществить  путем:

• выплаты задолженности по заработной плате;
• переводом высвобожденных работников с одного места на другой (путем, например, организации новых производств);
• содействия в трудоустройстве на других предприятиях высвобождаемых работников несостоятельного предприятия;
• содействия в социальной защите части высвобожденных работников предпенсионного и пенсионного возраста, инвалидов.

     Выше  перечисленные меры требуют финансовых затрат и их необходимо  зарезервировать  в плане финансового оздоровления или в я, плане внешнего управления, который утверждается советом кредиторов несостоятельного предприятия.

     Решения второй группы задач по предотвращению социально-психологического кризиса  на несостоятельном предприятии (снижение уровня психологической напряженности): можно осуществлять путем планомерной  и широко развернутой разъяснительной работой по предстоящим на несостоятельном предприятии преобразованиям. Результатами этой работы должно быть понимание, принятие, освоение новизны и активное участие работников предприятия в его преобразовании.

     Антикризисном управляющему необходимо общаться с работниками и изучать причины их беспокойств, понять мотивы их сопротивления преобразованиям, разъяснять суть проблем,  чащ пользоваться коллективными решениями, использовать энергию активных работников для повышения эффективности преобразований.

     Специалисты выделили ряд методов антикризисного управления персоналом. В табл. 7.3 представлены методы антикризисного управления, их достоинства и недостатки. 

Методы преодоления, сопротивления организационным изменениям.

     Приведенный ниже перечень содержит как мягкие — мотивационные, так и жесткие — административные методы .преодоления противодействия персонала запланированным изменениям. Необходимо отметить, что ориентация на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в приказном порядке. Часто административный нажим сопровождается поощрениями или угрозами санкций. В этих условиях желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Такое положение, как показывает практика, не может гарантировать предприятию стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест. 

Методы преодоления, сопротивления организационным изменениям. Табл. 7.3⁸

 

     Эффективность освоения новшеств определяется также  материальным стимулированием работников. При этом важнейшим условием выступает дифференциация стимулов с учетом квалификации и групповой организации трудового процесса. Однако руководители часто склонны не замечать несогласия между топ-менеджера ми и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований. Такое противостояние не способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственное представление о лояльности фирмы, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен. Иными словами, стратегические решения о реорганизации бизнеса фирмы, находящейся в кризисной ситуации, должны приниматься с учетом сложившейся корпоративной культуры. Уровень и тип этой культуры, возможности ее изменения в соответствии с поставленными целями и сформулированными задачами определяют условия достижения за планированного эффекта.

     Эффективное антикризисное управление предполагает знание и умение управлять социально-психологическими конфликтами, т.к. эти конфликты часты  бывают разрушительными, но, иногда, позитивными, (когда с помощью управляемого конфликта можно разрешить те или иные проблемы).

     Для того, чтобы управлять конфликтами  необходимо познать его природу, причины его возникновения. Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие признаки социальных конфликтов.⁹

     1.Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг другом. При наличии двух сторон говорят о биполярном, или диалектическом конфликте, трех  сторон – о триадном конфликте, многих сторон – о мультистороннем конфликте

     2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.

     3. Несовместимость (полная или частичная)  целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает при наличии двух видов дефицита: позиционного дефицита (когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, например должность начальника отдела, и соответственно выполнять одну и ту же роль) и дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.

     4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте  выигрыш одной стороны равнозначен  проигрышу другой и каждый  из участников стремится приобрести  для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.

     5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.

     6.  Понятия конфликта и конкуренции  тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.

     7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования более жестких его форм.

     В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с сознанием, психологией людей.

     Учитывая  отмеченные признаки конфликтов, их можно  определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.¹⁰

     Стадии  конфликта.

     Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

     1 . Зарождение, или возникновение.  На этой стадии конфликт имеет  скрытый для стороннего наблюдения  характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).

     2.  Формирование. На этой стадии  происходит консолидация сторон  конфликта и выдвижение требований  к оппоненту.

     3. Расцвет. Стороны переходят к  активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

     4.  Угасание, или преобразование. Это  стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

     Приведенное разделение развития конфликта по стадии процесса позволяет структурировать  анализ ситуации, целенаправленно подбирать  методы управления взаимоотношениями  сторон.

     Анализ  временных характеристик развития конфликта, а также возможностей регулирования отношений на каждой из стадий позволяет сформировать структуру управляемого процесса смены стадий и его механизм (рис. 7.3).

     Большая часть приведенных на рис.7.3 позиций относится к определенным выше стадиям конфликта. Такие стадии, как реакция на ситуацию и регулирование конфликта„характеризуют управление конфликтом.

     Из  специальной литературы известно о  разнообразных формах проявления конфликта. Наиболее распространенные на практике формы: остракизм; споры между начальником и подчиненным; сопровождающиеся нападками сторон дискуссии; переговоры по тарифам; забастовки. С разнообразием форм проявления связаны и типологии (классификации) конфликтов. При разработке типологий их авторы делят конфликты по разным основаниям: числу участников; степени остроты; широте конфликтного взаимодействия; скорости протекания; объектам; целям; другим основаниям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 7.3 Механизм регулируемого  конфликтного процесса

     

     Типология (классификация) конфликтов

     Не  останавливаясь на деталях многочисленных известных типологий (классификаций) конфликтов, отметим лишь те из них, которые имеют особое значение для предприятий, переживающих кризис. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся:

• на внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с одной стороны, и эффективного менеджера, с другой стороны; высококвалифицированного специалиста и исполнителя не адекватного этой роли производственного задания;
• межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми, в том числе в случаях, когда конфликты развиваются параллельно между одним человеком и несколькими людьми;
• конфликты между личностью и группой;
• межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы разных уровней — от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств.