Управление человеческими ресурсами

(а) Все большее  участие линейных менеджеров  в управлении персоналом и все возрастающая децентрализация и передача полномочий этой функции. Все в большей степени от линейных менеджеров требуется исполнение обязанностей, которые изначально выполнялись менеджерами по персоналу. В результате многие компании рассматривают сокращение отдела персонала как удобную статью экономии общефирменных расходов. Кроме того, многие компании полагают, что линейный менеджер просто обязан выполнять кадровую работу, входящую в его компетенцию.

(б) Экономический  спад начала 1990-х гг., общая тенденция  к уменьшению размера компаний  и постепенный сдвиг во взаимоотношениях между управляющими и наемными работниками.

(в) Все более  широкое внедрение новых методов  работы, основанных на практике гибкой занятости.

(г) Признание  важности развития человеческих  ресурсов организации как средства обеспечения ее конкурентной мощи, во многом инспирированное успехами, достигнутыми японскими компаниями, которые, как известно, уделяют огромное внимание роли персонала в работе компании.

Децентрализация и передача функций

Многие функции  по управлению персоналом и УЧР могут  исполняться на уровне конкретного подразделения линейными менеджерами, а не централизованно специальным отделом персонала (например, децентрализованное ведение переговоров о заключении коллективного договора). Следует обратить внимание, что сотрудники, выполняющие эти функции в филиалах, отделениях или структурных подразделениях компании, могут как раз и быть специалистами именно этого профиля, а не линейными менеджерами, но это довольно редкий случай, так как получается дублирование усилий. Основная проблема, связанная с децентрализацией функции управления персоналом и/или передачи ее в руки непрофессиональных линейных менеджеров, заключается в том, что они могут оказаться некомпетентными или просто не заинтересованными в функции управления персоналом, а также недостаточно мотивированными для должного исполнения функций УЧР, что может привести к недостаточному вниманию или к критически важным для организации вопросам кадрового менеджмента. Неверные решения в области УЧР могут привести к нарушению корпоративного имиджа, повышению затрат в долгосрочной перспективе и сокращению объема производства из-за человеческих конфликтов. Кроме того, линейным менеджерам, исполняющим функции менеджеров по персоналу, приходится сосредоточивать первостепенное внимание на сиюминутных проблемах персонала, а это зачастую происходит за счет долгосрочного планирования в области управления человеческими ресурсами и может привести к утере влияния УЧР на выработку организацией стратегических управленческих решений.

   Для того,  чтобы передача полномочий в области УЧР была эффективной, необходимо:

(а) обеспечить  основы для решения таких технических  проблем кадрового менеджмента,  как составление и толкование  трудовых договоров, информация  о законодательных основах увольнения  работников по сокращению штатов, заключения договоров с профсоюзами и т.д. Эту роль может взять на себя внешний консультант по УЧР;

(б) признать  тот факт, что нагрузка линейного  менеджера значительно увеличилась за счет возложения на него функций кадрового менеджмента;

(в) обучить  линейных менеджеров основам  УЧР, основным методам и понятиям этой управленческой дисциплины.

Перспективы управления человеческими  ресурсами. 

Рассмотрим перспективы  УЧР на примере Великобритании, где  в последнее время проблемы управления персоналом становятся все более  важными.

(а) Вторжение  Европейского союза в вопросы,  касающиеся защиты наемных работников  и взаимоотношений с наемными  работниками, и необходимость для менеджеров по персоналу (и прочих менеджеров также) переключаться на международные стандарты в своей работе.

(б) Все возрастающее  беспокойство, связанное с внедрением  этических аспектов в работу по управлению персоналом.

(в) Проведение  политики равных возможностей.

(г) Последствия  практики применения гибкой рабочей  силы для управления персоналом .

(д) Все более осознаваемая уверенность в необходимости расширения эффективного участия наемных работников компании в производственной системе, подогретая ощутимыми успехами японских компаний, действующих в Великобритании.

(е) Последствия  демографической мины замедленного  действия для управления персоналом.

(ж) Заметная  демократизация взглядов и готовность  к компромиссам руководителей и членов профсоюзов (частично объясняемая повысившимся в последние 15 лет уровнем безработицы), что предоставляет управляющим более широкий выбор вариантов построения трудовых отношений с наемными работниками.

(з) Увеличившаяся вовлеченность законодательства в личные трудовые проблемы наемного работника, в том числе действие законов, регулирующих порядок найма, увольнения, предоставления равных возможностей и ведение трудовых отношений. 

УПРАВЛЕНИЕ  ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ  В МЕЖДУНАРОДНОМ  БИЗНЕСЕ. 

    Управление  человеческими ресурсами (УЧР) международной  фирмы существенным образом отличается от управления человеческими ресурсами  в своей стране. Международное УЧР отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала. 

    На  выделение особенностей международного УЧР прежде всего влияют: культурные и экономические факторы, стиль  и практика управления, различия рынков труда и трудовых затрат, проблемы перемещения рабочей силы, факторы  отношений в промышленности, национальная ориентация и факторы контроля.

    Функции управления человеческими ресурсами  в многонациональных компаниях  чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям  между странами, в которых находится  каждый из филиалов. В частности, культурные различия стран, различия в экономическом  развитии и законодательных системах могут потребовать от международной  компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда  для каждой страны, в которой открываются  филиалы международной компании.

    Особенно  большие трудности возникают, когда  культура и законы родной страны компании противоречат культуре и законам  принимающей страны. Например, действующий  в США закон о равноправии  при трудоустройстве, запрещающий  дискриминацию по половому признаку, противоречит законам и обычаям  Саудовской Аравии в отношении роли женщин. Подобные конфликты вызывают проблемы у американских МНК, стремящихся к тому, чтобы их женщины-руководители имели такие же возможности для работы за рубежом, как и их коллеги-мужчины.

    С серьезными проблемами сталкиваются все  международные компании и при  организации процесса обучения, и  развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубежом, необходимо дополнительно  обеспечить обучение соответствующим  навыкам межкультурного общения. Аналогично программы обучения производственных рабочих в принимающих странах  должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого  местной образовательной системой. Например, Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей. В Японии Toyota сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая себе будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот подход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школьные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирмами. В Германии система среднего образования обеспечивает учащимся обширную профессиональную подготовку, но эта подготовка не настолько ориентирована на конкретные фирмы, как в Японии. В государственных школах США, наоборот, основной акцент делается на общее образование, а возможности профессиональной подготовки весьма ограничены. Кроме того, во многих странах существует и совершенно необразованная, и неквалифицированная рабочая сила. В этой связи Toyota скорректировала свою практику набора, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями каждой страны, где она осуществляет свою деятельность.

    Наконец, в разных странах могут существенно  различаться условия труда и  прожиточный минимум, поэтому международным  компаниям часто приходится подстраивать свои системы оплаты под нужды  рынка труда конкретной принимающей  страны. Они должны учитывать особенности  местных законов, которые могут  требовать выплаты минимальной  заработной платы или обязывать  компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые  премии или медицинские страховки. Кроме того, менеджеры должны определять, как оплачивать труд руководителей, работающих за рубежом, потенциально сталкивающихся с более высокой стоимостью жизни, ухудшением жизненных условий и  стрессом, связанным с отрывом  от друзей и родственников.

    Между национальным предприятием и предприятием, действующим на международной арене, существует ряд принципиальных отличий. В области планирования международные  компании ориентируются на мировой  рынок, а национально ориентированные  предприятия - на двусторонний рынок; при  формировании кадровой политики национальные компании исходят из ситуации на национальном рынке труда и руководствуются, как правило, принципом этноцентризма. Международные компании отличает в основном геоцентрическая ориентированность.

    По  мнению специалистов, в случае управления международными ЧР крайне опасно избыточное внимание к производительности в ущерб интересам сотрудников. Многонациональные компании, как правило, прислушиваются только к своему персоналу в "родительской" стране, тогда как люди за границей - не более чем анонимные затраты, которые следует "оптимизировать" и перебрасывать туда-сюда по мере необходимости. Отношение к людям за границей как к "ресурсам", а не как к людям, только усугубляет отрицательное восприятие глобализации. Эффективная кадровая политика в многонациональной компании должна основываться на сопоставлении ряда факторов, обеспечивающих достижение стратегических бизнес - целей организации и удовлетворение потребностей персонала.

    Перемещение сотрудников с его оперативной и стратегической ролью в международных организациях представляет собой главный компонент в исследованиях и практике международного управления человеческими ресурсами (МУЧР) . Перемещение персонала предполагает перевод по службе наемных работников (и часто членов их семей) в интересах работы на другое место и на продолжительный период, который связан с изменением места жительства и необходимостью приспособления к местным условиям. По мнению специалистов, перемещения в МНП крайне важны. Именно они позволяют максимизировать отождествление штатного персонала с корпорацией и способствовать накоплению знаний о глобальной организации, учитывая специфику, связанную со всеми местами нахождения ее подразделений.

    В международном управлении человеческими  ресурсами можно выделить 3 основных источника привлечения персонала:

    1. Подданные исходной ("родительской") страны, той, где находится штаб-квартира  транснациональной организации,  или граждане этой страны (parent country nationals - PCNs).

    2. Подданные страны, в которой организовано  дочернее отделение компании ("страны-хозяйки", "принимающей страны"), или граждане  самой этой страны (host country nationals - HCNs).

    3. Подданные третьих стран (third country nationals - TCNs), которые не являются ни гражданами страны, в которой расположена штаб-квартира международной компании, ни гражданами страны, в которой страна осуществляет свои коммерческие операции.

    Причины использования PCNs, HCNs или TCNs различны и многообразны. Европейские МНК в условиях нарастающей глобализации и конкуренции на международной арене используют назначение на работу за границу как механизм для развития ориентации своих менеджеров на международную деятельность.

    Степень использования сотрудников - PCNs, HCNs или TCNs на различных уровнях управления зависит и от географического местонахождения дочерних компаний. Так, например, западноевропейские и американские МНК используют HCNs в значительно большей степени в развитых странах мира. Это вполне логично, так как в этих странах достаточно просто найти сотрудников, обладающих необходимой квалификацией и навыками для того, чтобы занять управленческие позиции в МНК.

    В странах с сильно отличающейся культурой, системой ценностей и коммерческими  методами от стран западного мира HCNs используются крайне редко.

    Японские  МК при своих заграничных назначениях  на уровне высшего и среднего звена  управления используют, в основном, PCNs. Это объясняется тем, что японский стиль управления в значительной степени отличается от других, и это может вызвать серьезные проблемы при проведении интеграционных процессов, особенно на уровне высшего руководства. Другая причина - языковая. Практически все коммуникации со штаб-квартирами и зарубежными дочерними филиалами осуществляются на японском языке. Использование японскими международными компаниями преимущественно PCNs на высшем и среднем уровнях управления за пределами Японии свидетельствует, что процесс интернационализации международных японских компаний проходит начальную стадию. За исключением основных крупных торговых компаний, большинство японских корпораций только в 1960-е годы вышло на международный рынок, а на начальных стадиях в ТНК существует более сильная тенденция к использованию сотрудников - представителей PCNs.