Управление человеческими ресурсами

Существуют несколько  классификаций бюджетов и методов  бюджетирования. На этапе разработки и утверждения стратегии в  области человеческих ресурсов лучше  составлять долгосрочный бюджет с применением  методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а  в текущей деятельности — краткосрочные  бюджеты (до одного года), используя  метод постатейного бюджетирования.

В последующем  бюджет служит основной для расчета  показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

4-й этап. Разработка кадровой политики

Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как промежуточное  звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности.

Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

5-й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами

После того как  выработана стратегия и разработана  кадровая политика, начинается этап разработки системы управления человеческими  ресурсами. Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая  из трех представленных выше стратегий  выбрана на предприятии, расставляются  акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий  необходимо особое внимание уделить  разработке таких подсистем, как  использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат»  также важна функция комплектования (в данном случае — увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества»  — функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими  ресурсами.

6-й этап. Составление краткосрочного бюджета

Экономическое содержание системы управления человеческими  ресурсами находит свое отражение  в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

7-й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета

Реализация системы  управления человеческими ресурсами  является самым длительным по времени  этапом. Здесь очень важно, чтобы  основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной  культуры, устранению неоправданных  трудовых конфликтов, помогает снять  у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию  процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.

8-й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета

Несомненно, все  процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческими ресурсами  на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой  для принятия дальнейших решений, а  именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии  методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение  стратегии и кадровой политики предприятия.

В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии. 

Кадровая  политика. 

Известно, что  грамотно выстроенная кадровая политика имеет большое значение для благосостояния и долгосрочного выживания компании. Конфликты, возникающие между руководством и работниками компании, можно свести к минимуму за счет:

(а) предоставления  работникам гарантий занятости;

(б) обеспечения  возможности для служебного роста  работникам, имеющим достаточный  уровень квалификации;

(в) проведения  консультаций с представителями  персонала по всем вопросам, затрагивающим  условия работы и состояние  рабочей среды;

(г) избегания  при приеме на работу и продвижении  по службе дискриминации по таким основаниям, как пол, этническое происхождение, вероисповедание, матримониальный статус, возраст или физические недостатки;

(д) обеспечения возможностей для профессиональной переподготовки и приобретения новых профессиональных навыков;

(е) установления  определенного порядка действий  при сокращении штатов (вследствие  ликвидации рабочего места или  отсутствия рабочих заданий), увольнениях и при рассмотрении жалоб на руководство со стороны работников.

   Управление  персоналом сопряжено со значительными  трудностями, поскольку проблемы человеческих взаимоотношений сложны и подчас почти не поддаются решению; кроме того, существует множество факторов, ограничивающих возможности специалиста по кадровому менеджменту по улучшению условий работы. Например, в некоторых отраслях промышленности (например, на конвейерной сборке) условия физического труда неизбежно тяжелые, вызывающие скуку и дурное расположение духа; в иных же случаях экономическая ситуация настолько неблагоприятна, что компания просто не имеет возможности увеличить оплату своим работникам, хотя и признает, что это увеличение заслуженно.

Управление  человеческими ресурсами  и конкурентное преимущество

Существует целый  ряд причин, по которым эффективное  управление человеческими ресурсами может обеспечить компании конкурентное преимущество по сравнению с ее соперниками.

(а) Удовлетворенный  и добросовестно работающий персонал  гораздо более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предприятия.

(б) Стабильность  компании, которая установила прочные  и благоприятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов и способствовать приобретению ими акций компании, что в свою очередь облегчает компании привлечение дополнительных финансовых средств.

(в) Наличие  общей системы ценностей, поддерживаемой  персоналом и руководством компании на всех уровнях, способствует разработке долгосрочных планов и стратегий.

(г) Ресурсы  компании следует использовать  наиболее эффективным способом (путем  привлечения в компанию лучших  кадров, использования высочайших профессиональных навыков персонала, наработанных и накопленных в процессе реализации высококачественных программ профессиональной подготовки и т.д.).

(д) В компании должна превалировать организационная культура, способствующая поддержанию высокого качества.

(е) Изменения  должны внедряться с наименьшими  сбоями и нарушениями рабочего ритма компании.

(ж) Эффективное  управление человеческими ресурсами  компании укрепляет и повышает  компетенцию компании.

Этические аспекты управления человеческими ресурсами

Этика поведения  представляет собой моральные принципы и характер поведения людей в процессе общественных взаимоотношений. Среди работников компании именно специалисты по кадрам наиболее часто сталкиваются с этическими дилеммами в ходе исполнения своих должностных обязанностей, поскольку во многих случаях менеджер по персоналу играет роль посредника между руководством и персоналом, пытаясь сбалансировать интересы работников и общие потребности организации. Примеры этических проблем, которые могут возникнуть в ходе работы специалиста по персоналу, многочисленны.

(а) Конфликт  между желанием менеджера по  персоналу улучшить качественное  содержание работы (путем вертикального  или горизонтального расширения выполняемых обязанностей , улучшения условий работы, расширения участия работников в принятии управленческих решений и т.д.) и твердым намерением других менеджеров как можно более широко поддерживать разделение труда и/или сохранять на постоянном уровне размера оплаты труда и условий работы.

(б) Под давлением  высшего руководства менеджер  по кадрам вынужден прибегать к намеренным искажениям (подтасовкам фактов), чтобы обеспечить «протаскивание» несправедливой кадровой политики в отношении работников компании.

(в) Менеджер  по кадрам лучше других работников  компании осознает имеющую место в компании несправедливость: некоторые работники не получают справедливого вознаграждения за свой труд; законодательство о предоставлении равных возможностей не выполняется компанией должным образом, существует несправедливая дискриминация некоторых работников, препятствующая их карьерному росту и т.д.

(г) На менеджера  по кадрам ложится тяжелая  обязанность принятия решения  о сообщении в правоохранительные  органы  о правонарушениях работников  компании (скажем, о фактах воровства) или о нарушениях законодательства самой компанией-работодателем (например, серьезные систематические нарушения законодательства об охране здоровья на производстве или нарушениях техники безопасности).

   Существует  два основных подхода к решению  возникающих в процессе кадровой работы морально-этических дилемм.

(1) Первый подход  основан на том, что менеджер  по персоналу заранее выбирает для себя кодекс поведения и стремится всегда следовать выбранным для себя моральным принципам, независимо от возможных смягчающих обстоятельств. К преимуществам данного подхода можно отнести последовательность поведения менеджера по персоналу (при этом окружающим всегда известно, что от него можно ожидать), а также то, что этот специалист избавлен от необходимости советоваться со своей совестью всякий раз, когда в его работе возникает очередная морально-этическая проблема. Явным недостатком данного подхода является то, что он может привести к развитию таких черт характера, как излишнее упрямство, нетерпимость к слабостям, которые присущи каждому человеку. Кроме того, любое малейшее отступление от выбранных им принципов, став известным коллективу, немедленно и вдребезги разрушит доверие к нему и годами наработанный имидж.

(2) Второй подход  основывается на том, что менеджер  по персоналу в каждом конкретном  случае выбирает линию поведения  и принятия решений в зависимости от особенностей сложившейся ситуации. В данном случае менеджер меняет свои моральные и этические принципы под влиянием внешних обстоятельств. Это создает ему простор для маневра и обеспечивает гибкость при принятии кадрового решения и позволяет принимать более справедливые решения, но может привести к непоследовательности в поведении, колебаниям и вызвать у него сомнения в своей способности принять правильное решение в каждом последующем случае. Кроме того, те, кто будет считать себя обиженными или ущемленными подобным кадровым решением, могут протестовать против него и даже пытаться препятствовать его исполнению.

Использование консультантов

В настоящее  время компании все чаще прибегают  к услугам консультантов по УЧР для проведения эффективной профессиональной оценки персонала и/или консалтинга по вопросам кадровой политики. Внешние консультанты, как правило, используются компанией в случаях возникновения нештатных ситуаций в области управления персоналом, когда штатные специалисты по кадрам слабо представляют себе суть и последствия возникшей проблемы. Внешний консультант может объективно и грамотно оценить ситуацию, разъяснить, каким образом подобные проблемы решаются другими компаниями. Использование услуг внешних консультантов по УЧР имеет следующие преимущества.

(а) Использование  услуг внешнего консультанта  обходится организации дешевле, чем постоянный сотрудник по кадрам, оно не связано с дополнительными накладными расходами, не требует вложения средств в его обучение и подготовку. К его услугам можно обратиться только в случае возникновения серьезной проблемы, тогда как содержание постоянного персонала по управлению кадрами может быть сопряжено с его неполной загрузкой в течение года.

(б) Консультанты  должны обладать высокопрофессиональным  и подробным знанием последних  технологий и методов решения  комплексных кадровых проблем (например, последними законодательными изменениями в области требований к квалификационным характеристикам должностей, к проведению аттестаций).

(в) Внешний  консультант в интересах дела  использует свою полную независимость  в организации, возможность обратиться  с любым вопросом к любому  сотруднику организации, не боясь  нарушить внутреннюю субординацию  сил.

(г) Со своей  стороны высшее руководство организации  может предпочесть обсуждение  щекотливых кадровых вопросов  с внешним консультантом их  обсуждению с сотрудниками собственной  кадровой службы.

(д) Большой практический опыт консультанта по управлению человеческими ресурсами позволит ему быстро оценить суть возникшей проблемы и выявить критически важные факторы, влияющие на ситуацию, а также проанализировать все доступные варианты решения этой проблемы.

(е) Собственный  штатный персонал отдела управления  персоналом может не иметь  достаточного опыта, необходимого  для решения

необычной кадровой проблемы или реализации комплексного проекта в области управления человеческими ресурсами. А кроме того, штатные специалисты по персоналу не испытывают сомнений, присущих настоящему эксперту; их стремление сохранить занимаемую должность и объективный консерватизм могут привести к недостаточно активным действиям и готовности к инновациям.