Управленческое решение как результат конкретной деятельности менеджера гостиницы

   На  данной стадии процесса формируется  решение как воздействие путем  выбора присущих ему средств и  ресурсов, которые выступают и  воздействующим фактором, и ограничением. Формируются разные варианты решений, направленные на достижение одной цели. В инвестиционных решениях, например, рассматриваются варианты, различающиеся по видам инвестиций, источникам, объемам, срокам, условиям возврата (при кредитовании), мотивации персонала, системе контроля, рискам.

   Вместо  поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному  приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск  оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или  труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

   Следует, однако, позаботиться о том, чтобы  был учтен достаточно широкий  спектр возможных решений. Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких действительно  различающихся альтернатив, включая  возможность бездействия. Когда  руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять  перед требованием немедленных  действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а  не на ее главную причину.

   4. Оценка альтернатив.

          Следующий этап - оценка возможных  альтернатив. При их выявлении  необходима определенная предварительная  оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество  альтернативных идей растет, когда  начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

   Это означает, что только после составления  вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При  оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого  из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена  с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все  важные управленческие решения содержат компромисс.

   Наиболее  ответственные функции в процессе управления связаны со сравнительной  оценкой вариантов решений, которая  осуществляется как по управленческим критериям, так и по возможностям достижения конечных результатов деятельности организации.

   Оценка  решения как воздействия осуществляется с позиций силы его воздействия, полноты и взаимосвязанности  отношений управления, включенных в  решение, комплексности используемых средств и методов воздействия. При оценке управленческого решения  применяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов, эффективности (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости).

   На  этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  при наименьших затратах. Поэтому  денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений  в сходных организациях.

   Заметим, что при оценке возможных решений  руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем. Будущее  всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения  и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности  осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения  благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться  менее желательным вариантом  выбора.

   5. Выбор альтернативы.

   Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или  если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

   Хотя  для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как  правило, на практике не мечтает о  таковом. Исследователь Герберт  Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное  решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В  силу этих ограничений руководитель, кап правило, выбирает направление  действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим  из возможных.

   6. Реализация.

   Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления», процесс  решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

   Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет  его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

   Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение  свою лепту и искренне верят в  то, что делают. Поэтому хороший  способ завоевать признание решения  состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

   Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего  исполнения решения. Полное осуществление  решений требует приведения в  действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

   7. Обратная связь.

   Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения  и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

   Подводя итоги, можно сказать, что решение  проблемы предполагает как генерирование  альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного  альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме  того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить  последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.

   Существует  множество алгоритмов принятия решения, но суть их все равно схожа. По моему  мнению, описанный подход (по Мескону) можно принять как один из ведущих, т.к. он охватывает основные аспекты  процесса принятия решения.  
 
 
 
 
 
 
 

   III. Условия эффективности решений

   Эффективным управленческое решение могут сделать:

   • соблюдение иерархии в принятии решений;

   • использование межфункциональных групп;

   • использование прямых горизонтальных связей;

   • централизация руководства.

   Иерархия  в принятии решений — делегирование  полномочий по принятию решения ближе  к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

   Использование целевых межфункциональных групп, члены которых отбираются из различных подразделений и уровней организации.

   Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

   Централизация руководства. Процесс принятия решения  должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) с непосредственным руководством, а не с руководителем самого высокого уровня.

   Как уже отмечалось, лучший вариант, когда  решение выбирается благодаря последовательной оценке каждого из предлагаемых. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно:

   • эффективности;

   • экономичности;

   • своевременности;

   • обоснованности;

   • реальности.

   Решение должно быть эффективным, то есть наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

   Решение должно быть экономичным, то есть обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

   Своевременность решения означает не только нужный момент его принятия, но и своевременность  достижения целей. Ведь когда решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея устареет и потеряет с течением времени смысл, хотя изначально она была хороша.

   Исполнители должны быть убеждены, что решение  обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями —  понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

   Решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения  вызывают досаду исполнителей, и в основе своей они неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

   Особую  роль в эффективности решений  играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

   • решение было недостаточно четко  сформулировано менеджером;

   • решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;