Управленческое решение как результат конкретной деятельности менеджера гостиницы

   Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

   Решения осторожного типа характеризуются  особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   II. Процесс подготовки , принятия и реализации решения.

   Жизненный цикл решения имеет следующие  этапы: 1- подготовка решения, 2 - формирование решения, 3 - реализация решения:

   Этап  подготовки решения включает в себя следующие процедуры:

   1) выявление сущности проблемы;

   2) формулирование критериев принятия  решения;

   3) определение перечня альтернатив.

   При выявлении сущности проблемы необходимо:

   - определить объективность существования  проблемы;

   - установить степень новизны проблемы, что позволяет определить возможность  использования предшествующего  опыта;

   - выяснить причины возникновения  проблемы, для чего проводится  анализ внешней и внутренней (по  отношению к организации) информации;

   - выявить взаимосвязь данной проблемы  с другими проблемами для установления  причинно-следственных связей между  проблемами, поскольку в предпринимательской  деятельности практически не  бывает локальных проблем

   Принятие  решений - многостадийный организационный  процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с  применением различных моделей  и методов, а также современной  техники сбора, передачи и обработки  информации.

   Как свидетельствуют опросы руководителей  в деловых организациях, лишь 20--25% затрат их рабочего времени уходит на непосредственное принятие решений  в явном виде. Хронометраж рабочего времени руководителей, сделанный  специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10--15% их общего рабочего времени.

   На  самом деле собственно выбор решений  может занимать доли секунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять  границы процесса принятия решений.

   Процесс выработки и реализации управленческого  решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических  средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

   В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют  конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в  виде алгоритма.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Процесс принятия решения 

     

     

 
 
 

   1. Диагностика проблемы.

   Первый  шаг на пути решения проблемы - определение  или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что  не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто  руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

   Первая  фаза в диагностировании сложной  проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся  возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

   Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно  к управлению.

   Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

   Современные технологии принятия управленческих решений  позволяют при выработке и  принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать  основные аспекты взаимодействия "ситуация-ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающи-ми достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения. 

   Информация  и способность использовать ее - решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который  проходит через организацию, можно  сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья  перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они  становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после  того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким  образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

   Для принятия решений менеджерам нужна  качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:

   Достоверностью - должна быть избавлена от ошибок;

   Современностью, - должна основываться на последних  данных;

   Комплексностью - охватывать весь комплекс вопросов;

   Краткостью - должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать  решения быстро и легко.

   Уместностью  - именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений. 

   Значительно улучшить качество информации, поступающей  к менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки  информации, возрастают требования к ее достоверности, своевременности и комплексности. Компьютеры широко используются на рабочих местах. Они контролируют движение материалов и продукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют подготовить такие материалы, как письма, доклады, помогая секретарям выполнять работу аккуратно и вовремя. В настоящее время значительная часть инвестиций на предприятиях России вкладываются в компьютеры и информационные системы. Компьютеры делают так много, что мы просто не в состоянии все перечислить.

   Наиболее  известная сфера использования  компьютеров - это их использование  для обработки данных. Обработка  данных представляет собой систему, которая собирает данные, обрабатывает их, превращая в доступную информацию, и передает эту информацию потребителю.

   Данные - это просто факты. В каждый момент времени нас бомбардирует масса  фактов, но мы ограничимся только теми из них, которые относятся к нашей  непосредственной деятельности. После  сбора данных происходит их обработка, которая включает в себя такие  моменты, как группировка данных, их обобщение, анализ и выводы. Третьим  шагом в процессе обработки данных является передача информации тем людям, которые ею пользуются.

   2. Формулировка ограничений  и критериев принятия  решения.

   Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что  именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

   Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые  общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы  по приемлемым ценам; потребность в  технологии, еще не разработанной  иле чересчур дорогой; исключительно  острая конкуренция; законы и этические  соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

   Существенным  ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим  звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

   В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора! Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

   3. Определение альтернатив 

   Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины  проблемы и, тем самым, дать возможность  организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более  того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.