Управленческие решения

    - величина предприятий,

    - номенклатура продукции,

    - компьютеризация управления,

    - динамика НТП,

    - изменчивость окружающей среды,

    - приемлемость цен спроса,

    - межпроизводственная кооперация.

    Делегирование и централизация принятия решения  может иметь разные последствия (таблица 2).

Таблица 2

Последствия делегирования и централизации решений  

 
 
 

2.3. Риск при принятии решений 

   Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность  потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда  неизвестно, все решения связаны  с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

   Можно различать риск:

   - общий (угрожает предприятию как целому);

   - специальный по фактору (сырьевой, энергии, персоналу, капиталу);

   - специальный при изготовлении  продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

   - специальный при оценке продукции  (при сбыте, в цехах, в гарантиях,  в оплате).

   Риск  можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и  нет. Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис. 4).

   

Рис. 4 Инструментарий снижения влияния риска

   Таблица 3 

2.4. Математический инструментарий принятия решения 

    Этот  инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 5.

    С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

Рис. 5 Использование ЭМММ при принятии решения

    Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость - 5$. Полная прибыль составит z = 20x-5x,

    где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x - независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.

    Это соотношение - модель определения прибыли  фирмы. Предположим, что продукт  делается из стали и что фирма  имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.

    Теперь  модель выглядит так:

    z = 20x - 5x.                                                    (1)

    4x = 100.                                                         (2)

    Здесь уравнение (1) - целевая функция, а  уравнение ресурсов (2) - ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:

    max z = 20x - 5x при 4x = 100.

    Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма получит прибыль z=375$.

    Заметим, что эта величина не действительное решение, а скорее информация, которая  служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение.

    Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение года).

    Менеджер  не прямо применяет полученный результат  как решение, но сопоставляет его  со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.

    Результаты  моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной связи  с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы.⁶

    Классификация ЭМММ приведена на рис. 6.

    

Рис. 6 Классификация  ЭМММ 

    В курсе ЭМММ подробно рассматривается  большая часть этих процедур. Здесь  далее содержится краткий общий обзор методов и оценка их практической применимости в современном менеджменте.

    Наиболее  популярна техника линейного  программирования. К ней проводят задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т. е. программы).

    При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного программирования, результаты носят вероятностный  характер и должны содержать некоторую  неопределенность и возможность  присутствия альтернативных решений.

    Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса.

    Сетевые модели более диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа.

    Другие  процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи.

    Практическое  использование математических процедур принятия решения характеризуется следующими данными. В США по состоянию на 1980 г. в учебных заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота использования процедур характеризуется данными таблица 4. 

Таблица 4

Частота использования и относительная  важность процедур