Упраління трудовими ресурсами

Висновки атестаційної комісії можуть бути такі:

1. відповідає займаній посаді;

2. відповідає займаній посаді при умові поліпшення роботи;

3. не відповідає займаній посаді.

    Атестаційна комісія може рекомендувати керівництву підприємства зміни в посаді і кваліфікації працівника, переведення його на іншу роботу, зміну зарплати, встановлення надбавок тощо.

    Прийом на роботу нових працівників необхідний у зв'язку з розширенням виробництва, виходом працюючих на пенсію, звільненнями з різних причин, закінченням терміну наймання, переміщенням і просуванням кадрів.

Добір кадрів - це процес вивчення працівників з метою їхнього прийому (призначення) на ту чи іншу роботу або посаду. При цьому вибирати потрібно такого працівника, що має найкращу кваліфікацію для виконання необхідних обов'язків. Здійснюється добір кадрів з врахуванням їх освіти, рівня професійних навиків, досвіду роботи, особистих якостей. По суті, добір кадрів за своїм змістом пов'язаний з встановленням    професійної    придатності    працівників.        

   Джерелами трудових ресурсів можуть бути працівники інших організацій, випускники шкіл, училищ, технікумів, коледжів, вузів; пропозиції служби зайнятості; оголошення; рекомендації; особисті контакти й ін.

   Розстановка кадрів - це доцільний розподіл кадрів по структурних підрозділах підприємства. Він проводиться з обліком досвіду і здібностей працівника, його індивідуального стилю, що у даних випадках дадуть можливість швидко освоїти роботу і якісно її виконувати, а в інших - виявляться непотрібними або навіть шкідливими.  .

   Для раціонального добору і розстановки кадрів важливо також використовувати наступні методи: вивчення життєвого шляху працівника, думку колективу, в якому він працює; відгуки найближчого оточення кандидата; створення ситуацій, що сприяють прояву необхідних професійних властивостей і якостей; вивчення висловлювань особистості про власну роль у тому чи іншому процесі.

   У такий спосіб можна одержати уявлення про людину як про цілісну особистість, що дає можливість повніше представити поведінку кандидата при зміні ділової ситуації. 

   3.3. Навчання і підвищення кваліфікації.

   Навчання кадрів. Кожна організація повинна шануватися  про підвищення якості своїх трудових ресурсів. Для цього не досить лише добору найбільш кваліфікованих і здібних працівників, а необхідне ще постійне навчання кадрів з метою використання всіх їхніх можливостей м організації. В результаті навчання підвищується продуктивність праці, якість роботи, зростає задоволеність роботою.

    У процесі МЛР навчання, як звичайно, полягає в ознайомленні виробничого тс технічного персоналу з виконанням тої роботи, на яку їх було прийнято. Підвищенні кваліфікації стосується навчання менеджерів та спеціалістів навиків, що потрібн як для теперішньої, так і для майбутньої роботи. Більшість організацій складає програми постійного навчання та підвищення кваліфікації для менеджерів і працівників. Наприклад, Shе11 витрачає щороку на такі програми понад 500 млн. дол. і має віце-президента з питань нагляду за навчанням та підготовкою працівників. Бізнес США витрачає щороку понад 35 млрд. дол. на програми навчання з відривом від роботи.

    Визначення потреб навчання. Першим кроком у розробці плану навчання є визначення його потреб. Наприклад, якщо працівники не знають, як працювати за допомогою певних механізмів, потрібних для виконання якоїсь роботи, то зрозуміло, ще потрібна програма підготовки для роботи з цими механізмами.

    Поширені методи навчання. Є багато різних методів навчання та підвищенняіаліфікації. їхній вибір залежить від багатьох обставин, проте, мабуть, найважливіою є суть навчання. Якщо ця суть полягає у фактичному матеріалі (такому, як правила мкомпанії або пояснення щодо заповнювання форми), то добре спрацьовують методи вибіркового читання та лекції; якщо ж у міжособових стосунках або ухваленні групоих рішень, то компанії повинні скористатися методами, які зумовлюють міжособові контакти, скажімо, грати якісь ролі або обговорювати справи у групі. Коли потрібно навчитися якогось практичного навику, то корисні методи, які передбачають вправи та практичне використання інструментів і матеріалів безпосередньо на робочому місці. Популярними стають також інтерактивне відео та СD-RОМ. Компанії Хегох, Federal Express і Fогd досягай надзвичайних успіхів у використанні цих методів. Крім цього, більшість програм навчання фактично поєднують методи. Наприклад, Воеіng посилає менеджерів на інтенсивні двотижневі курси, на яких вони проходять тести, імітації польотів, вправи на виконання певних ролей тощо.

    Оцінка навчання. Результати навчання та підвищення кваліфікації завжди потріб-оцінювати. Типові підходи до оцінювання передбачають визначення одного або ьше прийнятних критеріїв (таких як ставлення до роботи або її виконання) перед і ля навчання, а також констатацію, чи змінився критерій. Оцінки в кінці навчання «шати не важко, однак справжні показники визначають тоді, коли слухачі вже пра-ють на робочому місці. Менеджери, які прослухали курси, можуть стверджувати, їм сподобалося навчання і вони багато навчилися, однак правдивий тест полягає в тому, чи поліпшилося виконання їхньої роботи після навчання. 

    3.4. Трудова дисципліна

    На ефективність діяльності трудового колективу впливають такі фактори: чисельність, склад, групові норми, згуртованість, конфліктність, статус, функціональні ролі її членів.

    Чисельність. Як уже зазначалось, оптимальний розмір формальної групи 5--9 чол. При збільшенні чисельності групи спілкування між її членами ускладнюється і досягти згоди у питаннях, пов'язаних з діяльністю групи і виконанням її завдань, стає важче. Збільшення чисельності групи посилює також тенденцію до появи цілей, які не можна узгодити.

    Склад. Під складом розуміють міру схожості особистостей і точок зору, підходів, які вони виявляють під час вирішення проблем. Важливою причиною винесення питання на вирішення групи є використання різних позицій для знаходження оптимального рішення.

    Групові норми. У трудових колективах норми, прийняті групою, мають значний вплив на поведінку окремих осіб і на те, в якому напрямі буде працювати група: на досягнення цілей підприємства чи на протидію їм. Норми мають вказувати членам групи, якої поведінки і якої роботи від них очікують.

    Згуртованість. Високозгуртованою є група, члени якої відчувають сильне тяжіння один до одного. Оскільки згуртована група добре працює, то високий рівень згуртованості може перевищувати ефективність діяльності всього підприємства, якщо цілі групи і колективу підприємства в цілому узгоджені. У високозгуртованих груп звичайно менше проблем у спілкуванні, а ті, що бувають,-- менш серйозні, ніж у інших. В них менше непорозумінь, напруженості, ворожості, недовіри. Але якщо цілі групи і всього підприємства не узгоджуються, то висока міра згуртованості негативно вплине на ефективність роботи підприємства.

    Керівництво може збільшити позитивний ефект згуртованості, визначаючи конкретні цілі груп, а також створюючи умови кожному її члену з тим, щоб він міг побачити свій внесок у досягнення спільних цілей. Згуртованість посилюють також періодичні зустрічі керівника з колективом для обговорення проблем, ефективності наступних змін, нових проектів і пріоритетів у майбутньому.

    Групова одностайність--це підпорядкування окремою особою своїх поглядів на будь-яке явище підходам, виробленим групою в цілому. Щоб зберегти згоду і гармонію, член групи вирішує, що краще не висловлювати свою думку. В атмосфері групової одностайності основне завдання окремої особистості -- дотримувати загальної лінії при вирішенні того чи іншого питання. В атмосфері удаваної одностайності проблеми вирішуються з меншою ефективністю.

    Конфліктність. Відмінності в поглядах звичайно призводять до більш ефективної роботи групи. Проте це збільшує імовірність конфлікту, що негативно позначиться на ефективності роботи підприємства.

    Ролі членів групи. Критичним фактором, що визначає ефективність роботи групи, є поведінка кожного її члена. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні сприяти досягненню її цілей. Цільові ролі мають бути розподілені так, щоб мати можливість відбирати групові завдання і виконувати їх. Підтримуючі ролі передбачають поведінку, яка сприяє підтримці та активізації діяльності групи.

    Керівник має повною мірою враховувати взаємодію неформальних і формальних структур. Виникнення неформальних утворень слід розглядати як явище природне, ліквідація якого призведе до зруйнування формальної структури 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Висновки і пропозиції. 

    Аналізуючи дану роботу, можна сказати, що структура управління даним господарством набуває бажаного вигляду, але все ж доцільно було б удосконалити апарат управління підприємством, що дало б можливість вдало розподіляти працівників по робочих місцях, координувати та контролювати їхні дії, досягаючи кращих економічних результатів діяльності. Зробити це можна лише при жорсткому режимі управління господарства, оскільки втративши цілі непросто знову їх надолужити.

    Рослинницька галузь потребує поновлення МТП та кваліфікованих молодих кадрів.  Потрібно провести терміонове навчання  персоналу, підвищити кваліфікацію працюючих в галузі рослинництва, оскільки агрономічний персонал не знайомий з новими методами захисту рослин та технологіями..

       Тваринницька галузь на підприємстві відновлюється після розпаду радгоспу, тому для полегшення роботи непогано було б запровадити нове обладнання для більш сучасного автоматизованого та механізованого обслуговування тварин, що поліпшило б умови їх утримання. Трудовий колектив у даній галузі продовжує формуватися, але важливо не упустити важливих моментів та періодів у його згуртуванні.

    У процесі підбору кадрів бажано було б застосовувати новітні методи оцінки кандидатів (комп'ютерне тестування, психоаналіз, випробні терміни тощо). Це дало б змогу  ретельніше підходити до вибору працівників, що в перспективі могло б давати високі результати.

    Кадри підприємства повинні постійно вдосконалювати результати своєї роботи, тому необхідно, головним чином, забезпечити їм нормальні умови праці та оптимальні умови навчання і підвищення кваліфікації. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Використана література. 

1. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основи менеджменту. - М.:Справа, 1992.
2. Фалмер Р.М. Энциклопедия сучасного керування. Т1,3. - М.: 1992.
3. Жигалов В.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності.
4. Кисіль Ф.І. Менеджмент. - К.: Освіта України, 1995.
5. Завадський Й. С., Гудзінський О. Д. Основи менеджменту в АПК. Підручник. - Вища школа. 1995. - 246с.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. "Основы кадрового менеджмента", М-95

7. Шекшля С.В. "Управление персоналом современной организации", М-96
8. Кричевский Р.Л. "Если Вы -- руководитель...", М-96