Упраління трудовими ресурсами

      Довгострокова потреба в спеціалістах. Ці розрахунки здійснюються лише за умов планування на період більше трьох років. А = Чр*Кн , де Чр - середньоспискова чисельність працюючих, а Кн - нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

      Якісна оцінка в потребі персоналу - спроба відповісти на питання „кого?". Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.

      При нестачі персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм, для виконання деяких видів діяльності) вже використані, необхідно використовувати зовнішні та внутрішні джерела робочої сили.

      Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних країн, на прилад в Японії, при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом у всіх крупних фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне положення кожного керівника, його можливі переміщення та степінь готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні.

      Внутрішній конкурс. служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, оповістити про це працюючих. Внутрішнє джерело набору використовують в трьох випадках:

1. при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;
2. при перерозподілі персоналу;
3. при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним бажанням людини, котра знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується за рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.

      Суміщення професій. В цих випадках доцільно використовувати і суміщення професій самими працівниками фірми.

      Ротація, тобто переміщення керівників, можливі наступні варіанти:

1. підвищення (чи пониження) посади з розширеним (чи зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (пониженням) рівня діяльності;
2. підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику більш важких задач, без підвищення посади, але із збільшенням заробітної плати;
3. зміна кола задач та обов'язків, що не обумовлена підвищенням кваліфікації, але така, що супроводжується підвищенням посади та збільшенням заробітної плати (ротація).

      До зовнішніх джерел можна віднести ту невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих в ній на даний момент. Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук через засоби масової інформації.

      Деякі переваги та недоліки використання різноманітних джерел набору персоналу показано в таблиці 1 (стор. 16).

Таблиця 1.

Переваги й недоліки різних джерел набору персоналу.

      Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками.

      Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічну адаптацію - адаптацію до колективу, керівництва та колег.

      Також виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація - пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, котрі міняють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад при підвищенні у рангу). Детальніший опис видів адаптації та факторів, що впливають на неї можна побачити на схемі 1 (стор. 17).

      Схема 1. 
 
 

Види адаптації та фактори, що на неї впливають. 

      Мотивація праці. Для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було досягнено, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Мотивація - це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації. Сучасні теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня).

       Структура потреб кожної людини визначається його місцем в соціальній ієрархії та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості цих двох показників створює першу проблему мотивації через потреби. Друга проблема полягає в тому, що задоволення однієї і тієї ж потреби у двох людей може потребувати абсолютно різних дій. Наприклад, потреба у довірі з боку керівника в одного працівника може задовольнятися отриманням складної роботи, а в іншого - наданням вільного режиму роботи. Третьою проблемою мотивації через потреби  є існування самої організації, де взаємозалежність робіт, нестача інформації про роботу кожного, зміни службових обов'язків значно ускладнюють процес мотивації.

      Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну).

      Система оплати праці має створювати у людей почуття захищеності та впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес  відтворення затраченої енергії. Структура заробітної плати - це базові ставки (за виконання посадових обов'язків та за вислугу років), преміальні виплати та соціальні програми.

      Базова ставка. Вважається, що базова оплата має бути достатньою, щоб залучити працівників потрібної кваліфікації та підготовки. Вона не повинна перевищувати 70 - 90 % загального доходу, котрий отримує працівник. Збільшення розміру базової заробітної праці повинно проходити у строгій відповідності з підвищенням продуктивності праці. Розмір базової ставки має бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника та його ефективністю.

      Додаткові виплати компанія може надавати виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

      Стимулювання інновацій проходить на інноваційно орієнтованих компаніях, де необхідне творче мислення. Так в компанії ІВМ, якщо раціоналізаторська пропозиція приймається, то її автор отримує 25% загальної суми економії на протязі двох років після її введення.

      Оплата за  кваліфікацію (ОЗК), тобто платять не тільки за те, що робить працівник, у за те, що він знає, тобто не праця, а ріст кваліфікації і в першу чергу кількість освоєних спеціальностей. в цілому „оплата за кваліфікацію" означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися  в роботі. в цілому система ОК вважається ефективною та перспективною, не дивлячись на ряд відносно негативних наслідків. Збільшення витрат на оплату праці в значній супіні компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад  в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, що беззаперечно відбивається на рості його мотивації та задоволення працею.

      Участь працівників у розподіл прибутку, тобто розподіл між ними податкового прибутку, котрий був отриманий в результаті підвищення продуктивності чи якості.

      Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та компанією економії витрат на заробітну лату, отриманої внаслідок підвищення продуктивності праці. Спочатку визначається доля фонду заробітної праці в вартості обсягу реалізованої продукції Ко. Якщо доля заробітної плати в вартості продукції менше запланованої долі Ко, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці, розрахованому по початковому нормативу від фактичних витрат.

      Система Ракера основана на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати. спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продаж після вирахування відсотка за кредити і виплати банкам, оплати сировини і т.д. Потім визначається так званий стандарт Ракера - доля фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. В ідеалі від дорівнює 50 %.

      Система Іпрошеар основана на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), котрий витрачається на випуск заданого обсягу продукції.

      Основними умовами ефективності застосування системи участі в розподілі прибутку є: