Упраління трудовими ресурсами

    створенні умов, за яких працівники могли б успішно реалізувати свої професійні та соціальні потреби, для чого необхідна належна організація виробничого процесу, правильна побудова системи заохочень, залучення працівників до управління.

    Практично праця менеджера з управління підпорядкованими йому людьми полягає у вирішенні трьох основних проблем:

1. визначення потреб у робочій силі,
2. її прискіпливий добір,
3. поточне управління людьми..

    При визначенні потреби в робочій силі потрібно виходити з виробничо-господарських завдань певної дільниці, ефективного завантаження кожного працівника та економного використання засобів на оплату праці. Для створення ефективно працюючої команди потрібно залучати людей, які вже мають досвід аналогічної роботи та високу кваліфікацію. При доборі працівників необхідно також з'ясувати, чи відповідає їхня підготовка організаційній   культурі   та   системі цінностей підприємства.

    Більшість зарубіжних фірм додержують правила: краще провести перепідготовку і професійну переорієнтацію власних працівників, ніж наймати їх зі сторони.

    При поточному управлінні працівниками менеджер вирішує цілий ряд завдань; удосконалення планування і поділу праці, методів праці, її охорони, постановка завдань, контроль, надання допомоги, організація заробітної плати і мотивація працівників.

    Разом з тим працівник з вищою освітою має більше потенційних можливостей для успішної участі у вирішенні виробничих чи управлінських проблем та службового зростання, ніж той, хто не має вищої освіти.

    Завдання менеджера полягає у тому, щоб безпомилково визначити, хто і які питання може вирішувати, який рівень підготовки для цього потрібний. І звичайно, чим більш високий рівень кваліфікації працівника, більш висока складність вирішуваних проблем, тим більш вищою повинна бути оплата праці. Тому в межах сучасного управлінського мислення неможливо, щоб кваліфікований, досвідчений інженер, економіст, товарознавець, бухгалтер чи інший фахівець одержував заробітну плату, нижчу від найбільш кваліфікованого робітника. Це правило витікає з того, що завдання і виробничі проблеми, які їм потрібно вирішувати, значно відрізняються за своєю складністю і значущістю для організації.

    Важливою особливістю соціальної підсистеми, яка формується виходячи з сучасного управлінського мислення, є усунення всіх бар'єрів між працівниками, у чому б вони не виявлялися.

    Менеджер, який керує невеликою організацією або перебуває на невисокому щаблі управління, має бути готовим виконувати роботу своїх підлеглих, бути прикладом для них у цьому плані. Він може, наприклад, взяти на себе частину роботи підлеглих при пікових ситуаціях і під час відпусток. Володіння трудовими операціями, які входять у коло обов'язків підлеглих, може підказати керівникові шляхи раціоналізації їх. 

    2.4. Засоби управління трудовим колективом на підприємстві

    Управління -- складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи досягнення їх. Інакше кажучи, якщо при визначенні цілей потрібно відповісти на запитання «чого потрібно досягти?», то слідом за цим виникає запитання: «як найбільш раціонально досягти мети?». Отже, виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення цілей управління, тобто методів управління.

      Але спочатку давайте поговоримо про засоби управління, через та за допомогою котрих і відбувається процес управління персоналом. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група - квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.

      До найважливіших прямих засобів безпосереднього управління належать такі:

1. делегування повноважень і завдань, тобто передавання співробітникам не тільки виконання чітко сформульованих завдань, а й певних компетенцій, а отже разом з самостійністю і додаткової відповідальності;
2. обговорення в колективі, бесіди з підлеглими, під час котрих рішень. Це допоможе не тільки налагодити інформаційний потік між відбувається не тільки узгодження дій та рішень працівників та керівника а й підвищення мотивації підлеглих через залучення їх до рішення управлінських керівництвом та персоналом а й створить атмосферу довіри у колективі, допоможе оперативному визначенню проблематики та пошуку рішень;
3. критика та заохочення, тобто форми оцінювання людської праці, але підлеглі не повинні сприймати критику як покарання, а лише як сигнал для покращення якості своєї праці. Керівник завжди має вислухати пояснення та вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;
4. службовий нагляд і контроль за результатами праці, що мають співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ;
5. інформація та комунікація, тобто кожний працівник повинен мати доступ до необхідної та релевантної для його сфери діяльності інформації, окрім того необхідно забезпечити безперешкодний потік інформації в середині підприємства як у вертикальному, так і в горизонтальному напрямку. Окрім того обізнаність працівника є одним з факторів його вмотивованості в своїй праці;
6. директиви та вказівки, перші мають стосуватися основних, стратегічних напрямків діяльності та розвитку підприємства, а вказівки вже конкретизують їх та приписують як діяти в конкретних ситуаціях. Основною функцією директив та вказівок є узгодження діяльності всього підприємства.

      Другу групу засобів управління, так званих непрямих, чи опосередкованих засобів управління персоналом складають:

1. характеристика посади, тобто опис ї мети, завдань, компетенцій і співвідношення з іншими посадами, вимог до працівника. З одного боку це є основою для контролю, з іншого допомога працівнику адаптуватися на даній посаді;
2. оцінка робочого місця, котра частково здійснюється на основі характеристики посади, але тут  враховуються і складність діяльності, і умови роботи, і т.д.;
3. оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску. Таким чином, за допомогою оцінок і балів, можна виявити здібності та можливості робітника та необхідність підвищення його кваліфікації, звільнення та підвищення. В деякій мірі така оцінка являється одним з факторів мотивації робітника.

      До квазізасобів застосовують неформальні групи та робочу атмосферу. Причини створення неформальних груп криються у самій природі людини, її особистих та суб'єктивних уподобань, потребі у спілкуванні. Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:

1. соціальна відмінність (робітники - службовці, місцеві жителі - іноземці);
2. чітко окреслені централізація та формалізованість організаційної структури (анонімність);
3. наявність неформальних лідерів на певних рівнях організації;
4. брак інформації та виникнення чуток.

      Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний так і негативний вплив на організацію. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку груп, що позитивно впливають на діяльність організації, оскільки попереджати утворення майже неможливо. Робоча атмосфера, психологічний фон та умови праці робітників вагомо впливають на якість їх трудової діяльності, а відсутність напруження та конфліктів робить працю більш легкою та радісною.

      Практика показує, що в управлінні персоналом існують два крайніх стилі управління - авторитарний та ліберальний (партисипативний). Для більш чіткого уявлення про них давайте роздивимось так звану біхевіоральну решітку Блейка-Мутона (рис. 1, стор. 10), котра виокремлює 81 стиль управління, завдяки двовимірній градації по 9 балів кожна, але має 5 основних стилів.

      Проте слід зауважити, що вибір стилю управління має проходити ситуативно, в залежності від конкретної ситуації, а не бути раз і на завжди даним. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Рисунок 1.

Високий ступінь 

                      9

                      8

                    7

                    6

                    5

                    4

                    3

                    2

                      1

Низький ступінь                

                               1     2     3    4    5     6     7     8     9        

                     

                     Низький ступінь             Т у р б о т а   п р о в и р о б н и ц т в о             Високий ступінь

Біхевіоральна решітка Блейка-Мутона 
 
 
 

      Повертаючись до методів менеджменту персоналу слід сказати, що цілі цих методів часто збігаються з  цілями та змістом управлінських стилів, але у методах управління персоналом містяться окремі елементи концепції управління персоналом. Існує чотири основних методів (концепцій) менеджменту персоналу.

      Визначення виняткових ситуацій. Ця концепція полягає у тому, що кожний відділ самостійно виконує тільки певну конкретну частину роботи, що входить до його компетенції. І лише за умов форс-мажорних обставин чи відхилення від поставлених цілей передбачається втручання іншої організації. Основна ідея цього методу полягає у звільненні управлінського апарату від зайвих робочих операцій, проте проблематичним є чітке розмежування звичайних та надзвичайних операцій.

      Визначення цілей. Мається на увазі побудова чіткої та взаємопов'язаної системи цілей, відповідно до структури компанії, за умови, що цілі є сумісними та актуальними навіть для найнижчих інстанцій компанії. За умов такого управління персоналом керівництво має лише формувати цілі, а персонал, що виконує ці цілі таким чином розширює свою свободу дій, що безперечно є одним із факторів його мотивації. Недопустимим є авторитарне втручання керівників у діяльність нижчих підрозділів та виникнення конфліктів на цьому ґрунті.

      Делегування, тобто передача певних завдань та відповідальність за їх виконання на нижчий рівень. За таких умов роботи керівництво має можливість присвятити більше часу власне управлінню, але делегується відповідальність лише за виконання певної роботи, а відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові. Для більш ефективного здійснення методу делегування повноважень система повинна мати високий степінь гнучкості, що дає можливість швидкого реагування на зміни.

      Концепція мотивації є чи не найголовнішою серед усіх інших і має досить складну підструктуру. Вмотивовані робітники, котрі мають можливість самореалізації та відчувають важливість свого вкладу у діяльність всієї організації, є найбільш продуктивними для виконання будь-якої роботи. Мотивація передбачає цілу систему стимулів: грошові заохочення, надійна соціальна політика, обладнання робочих місць і т.д. Більш детально про систему мотивації персоналу мова йтиметься трохи нижче. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РозділІІ. Структура системи управління персоналом.

2.1.Оцінка потреби організації в персоналу та фактори, що на неї впливають.

      Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.

      Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи  перспективним.

      Поточна потреба в персоналі. Загальна потреба підприємства в персоналі визначається як сума А = Ч + ДП, де Ч - базова потреба в персоналі, котра визначається обсягом виробництва, ДП - додаткова потреба в кадрах. Базова потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається за формулою: Ч = ОВ/В, де ОВ - обсяг виробництва, В - виробітка на одного працівника. Більш конкретні розрахунки здійснюються окремо по таким категоріям: робітники-операційники, робітники-погодинники, учні, обслуговуючий персонал, управлінський персонал. Додаткова потреба в кадрах (ДП) - це різниця між загальною потребою та наявністю персоналу на початок розрахункового періоду. При розрахунку додаткової потреби враховується розвиток підприємства. ДП = Апл - Аб, де Апл та Аб - загальна потреба в спеціалістах в запланований та розрахунковий періоди.