Упраління трудовими ресурсами

      У процес розробки відповідних програм дій фірми прагнуть активно утягнути самих працівників, щоб підвищити відповідальність виконавців і протидіяти можливої конфронтації між керівником і підлеглим із приводу прийняття напружених зобов'язань. У "Контрол дейта" від працівників вимагають представлення свого проекту програми протягом місяця з дня обговорення оцінки. У військово-будівельній корпорації "Бектел" за 10 -- 15 днів до співбесіди за підсумками оцінки працівники повинні заповнити спеціальну форму із самооцінкою, у якій повинні також викласти пропозиції по підвищенню продуктивності своєї праці.

      У найбільш формалізованих програмах дій, прийнятих за підсумками оцінки, не тільки міститься перелік контрольних заходів, але і визначені терміни, проміжні результати, по яких будуть оцінювати їхнє виконання, наприклад, указують програму підвищення кваліфікації, дати початку і закінчення навчання (місяць і число), хто проводить навчання, як буде оцінюватися ефективність.

Разом з тим обговорення підсумків оцінки чи прямо побічно використовують для обґрунтування виробничої програми, цільових показників роботи підрозділу, тобто використовують у рамках системи управління по цілям. У корпорації "Ксерокс", наприклад, обговорення підсумків оцінки виводить на задачі (індивідуальні цільові показники) працівника на наступний період. Цільові показники діяльності встановлюють після підведення підсумків оцінки на початку наступного року, потім їх затверджують на вищестоящому рівні управління, і вони стають базою порівняння при підведенні підсумків рік по тому. Загальні цільові настанови, обумовлені на вищестоящому рівні управління, безпосередньо перетворяться в показники, за досягнення яких відповідає той чи інший працівник. Це дозволяє перейти від розпливчастих і нерідко суперечливих вимог до строго індивідуальної відповідальності.

      Особлива увага приділяється методичній стороні процедур оцінки, і зокрема проведенню співбесід. Дослідження, що проводилося в компанії "Дженерал електрик", що застосовує оцінку з 1960 р., містило висновок про те, що уміння, з яким начальник проводить обговорення підсумків оцінки з підлеглими, є ключовим чинником, від якого залежить, чи ефективна програма оцінки в стимулюванні позитивних змін у трудовій діяльності. Більшість корпорацій здійснює цільове (хоча б короткострокове) навчання керівників усіх рівнів навичкам оцінки діяльності підлеглих.

      Одна з задач обговорення полягає в тому, щоб запобігти оборонне поводження оцінюваних працівників, що відмовляються визнавати недоліки, думати про поліпшення власного стилю управління. Фахівці в області психологічних наук наполягають на доданні обговоренню підсумків оцінки конструктивного характеру, пропонують для цього спеціальні методичні прийоми.

     Важливою методичною вимогою є концентрація обговорення підсумків оцінки на самій діяльності працівника і можливостях її поліпшення. Можуть бути порушені питання кар'єрних устремлінь і інші, утримуючі стимули переважно морального порядку, за допомогою яких розраховують зміцнити позитивні установки, готовність працівників до додаткових зусиль. Матеріальні винагороди (виплата премій, зміна ставок оплати), навпроти, планують через один -- три місяці після обговорень за підсумками оцінки. Тим самим обходять перешкоди, що можуть перешкодити прийняттю напружених зобов'язань працівниками на найближчий рік. У "Контрол дейта" така практика існувала вже в 70-і рр., у фірмі "Ксерокс" -- з 1983 р.

     Багато фірм у минулому застосовували пряме ранжирування працівників (від кращого до гіршого), що було джерелом терть і конфліктів. Сьогодні, як правило, корпорації відмовляються від такої практики. Деякі з них йдуть ще далі. Так, у фірмі "Ксерокс" відмовилися від виведення загальної бальної оцінки результатів праці, що застосовувалася понад 20 років. Замість її складають коротке описове резюме підсумків діяльності працівника. Однак часто кількісні оцінки переносять у закриту частину оцінної форми.

     Рекомендації психологів по проведенню співбесід зводяться до наступного. Обговорення підсумків оцінки проходить в індивідуальному порядку і звичайно віч-на-віч. Бесіда повинна бути розрахована не менш чим на годину, не перериватися сторонніми справами і чиїмсь утручанням. Підкреслюється уміння використовувати обговорення для одержання керівником цікавлячої його інформації і спільного виявлення і рішення проблем, що стосуються даного працівника і діяльності всього підрозділу. Вважається особливо важливим, щоб керівник конкретно знав роботу підлеглого, мав у своєму розпорядженні приклади, що переконливо розкривають як результати праці, так і особистісні фактори. Критика повинна бути звернена на результати праці, а не на оцінюваного працівника.

     Розробка заходів щодо поліпшення роботи оцінюваного персоналу висувається в теоретичних розробках сьогодні навряд чи не на перше місце, їй віддається перевага перед такими функціями оцінки, як визначення місця працівника серед інше оцінюваних, виявлення позитивних сторін і недоліків у його діяльності для встановлення оплати і виявлення кандидатів на звільнення. Однак обстеження в корпораціях показали, що керуючі насамперед виявляють цікавість до скорочень персоналу і розподілу винагород, у меншому ступені -- до виявлення сильних сторін у діяльності працівників і менш усього -- до оцінки перспектив просування і рекомендаціям по покращенню роботи підлеглих. Тому в практиці оцінки нерідко найбільше ретельно обґрунтовані негативні висновки, тоді як обговоренню підсумків оцінки з працівником і виробленню необхідних рекомендацій керуючі приділяють мінімальний час. Одна з головних функцій оцінки діяльності працівників -- визначення контингенту персоналу, за рахунок якого варто проводити скорочення. Корпорації вважають обов'язковим звільнятися від працівників, що стали за якимись причинами зайвими. Розрізняють дві причини: індивідуальні звільнення, метою яких є заміна недостатньо ефективних менеджерів, або скасування управлінських робочих місць (чи їхнє сполучення). Часто функції посад, що скасовуються, передають на більш низький рівень управління.

      До сфери управління з впровадженням у неї комп'ютера стало застосовне поняття "технологічне заміщення", що різко підсилилося в першій половині 80-х рр. За американськими оцінками, у цей проміжок часу були звільнені 0,5 млн. керуючих. Так, "Дженерал моторс" скоротила чисельність "білих комірців" на 25 % за рахунок перебудови управлінських процесів, поширення нової інформаційної технології, усунення зайвих управлінських ланок, "Юніон карбайд" заощадила на звільненні керуючих 250 млн. дол., компанія "Дюпон" -- 230 млн. дол.

      Звільнення в корпораціях носять регулярний характер, під них сьогодні підводиться "наукова база", заснована на психологічних і економічних дослідженнях. Звільнення за неефективність проводиться за підсумками оцінки у відношенні працівників, чия діяльність визначена як не відповідним установленим вимогам, якщо їх не звільняють відразу, застосовують так називану програму по поліпшенню діяльності. Вона розрахована на два-три місяці і містить конкретні цільові завдання виконавцю. По закінченні відведеного терміну працівника в обов'язковому порядку знову оцінюють. Недосягнення поставлених планом цілей автоматично веде до звільнення.

      Загроза покарань присутня у свідомості найманих робітників, не крім і керуючого. На цей рахунок мається багато красномовних визнань самих американських керівників, у тому числі і високих посадах, що займають, у корпораціях. Культ особистого успіху і конкуренція, підтримувана на всіх рівнях управління, створюють положення, коли тільки найвищі бали можуть дати почуття невразливості. Розмір окладу може переглядатися за підсумками оцінки (в окремих випадках щорічно) і розглядається як основний важіль стимулювання, значно більш важливий, чим преміювання.

    Розділ III. Шляхи вдосконалення кадрової роботи на підприємстві.

    3.1. Основи кадрової політики на підприємстві

    Менеджмент персоналу, або кадровий менеджмент, - це процес роботи з кадрами, спрямований на їхнє раціональне використання з метою підвищення   ефективності   виробництва.    

    Система   управління кадрами містить у собі такі складові частини:

1. планування персоналу організації;
2. добір і розстановка кадрів;
3. навчання кадрів;
4. оцінка діяльності просування кадрів.

   Кадри підприємства - це штатний склад працівників підприємства. Вони є головним елементом системи управління, виступаючи одночасно об'єктом управління.

Кадри підприємства діляться на дві групи:

1. робітничі кадри - це працівники, безпосередньо зайняті виробництвом матеріальних благ або наданням послуг. Вони поділяються на дві підгрупи: основні працівники (трактористи, доярки); допоміжні працівники (слюсарі, скотарі й ін.);
2. кадри управлінські - це працівники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. У с.-г. підприємствах управлінський персонал поділяється на три категорії: керівники виконують адміністративно-організаторські функції (керівник підприємства, начальники цехів, що управляють відділеннями, бригадири, зав. фермами); фахівці - виконують спеціальні функції, як-от технологічні, технічні, економічні, обліково-фінансові, оперативні й ін. (агрономи, зоотехніки, фахівці ветеринарної медицини, інженери-механіки, економісти, бухгалтери, диспетчери); технічні виконавці - забезпечують діяльність керівників та фахівців і грають допоміжну роль в управлінні (обліковці, друкарки, лаборантки, діловоди, експедитори тощо.

   Основою системи управління кадрами є кадрова політика підприємства.

    Кадрова політика підприємства - це генеральна лінія (напрямок) у роботі з кадрами, розрахована на тривалу перспективу. Основні завдання кадрової політики включають: підняття престижу підприємства, дослідження атмосфери всередині підприємства, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої сили в даному регіоні, узагальнення і попередження причин звільнень з роботи й ін.

    Інструментом і засобом кадрової політики і роботи з кадрами є кадрова служба підприємства. Відділ кадрів, перед яким стоять такі завдання:

   § перспективний розрахунок чисельності і структури кадрів;

   § регламентація    праці    кожного    працівника,  

   § посадове    розмежування обов'язків, прав і відповідальності;

   § аналіз структури  зайнятості,  ключових кадрових змін у майбутньому,

   § формування кадрового резерву під передбачувані зміни;

   § оптимізація    розподілу    працівників   по   видах   діяльності    з   обліком

   § індивідуальних здібностей і характеру професійної підготовки;

   § турбота про професійну  кар'єру  працівників,  навчання, перепідготовку,

підвищення кваліфікації;

1. вивчення      морально - психологічного     клімату     трудового     колективу,

сумісності працівників.

    Функції менеджера по персоналу виконує, звичайно, голова відділу кадрів. Його обов'язки окреслені у кваліфікаційному довіднику.

    Якщо говорити про методи підбору кадрів та їх оцінки їх у підприємстві, то найпоширенішими з них є бесіда, яка проходить за певною схемою, яка включає такі питання і є вже усталеною: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Також наряду з бесідою тут звертаються до анкетування, а на вакантні посади керівників працівників набирають на конкурсній основі. Конкурс проводять на основі анкет, тестувань та співбесід. Зразок конкурсної анкети можна побачити у додатках.

    При прийнятті робітника на роботу з ним заключають трудовий або колективний договір, зразок якого також наведено у додатках.

Що ж стосується системи оцінки кадрів, то вона включає три компоненти:

2. оцінка результатів роботи (які результати досягнуті або не досягнуті);
3. оцінка змісту роботи (на якому рівні виконуються обов'язки);
4. оцінка ділових і особистих якостей працівника.

    Оцінка кадрів на підприємстві проводиться двома способами:

   поточна оцінка - це постійна систематична оцінка працівника в процесі його роботи. Для проведення поточної оцінки доцільно розробити визначену схему, де повинні бути відбиті дії працівників (чим вони фактично займаються), критерії оцінки, шкала оцінок (наприклад, від 1 до 5). 

   3.2. Атестація

   Атестація кадрів - це індивідуальна комплексна періодична оцінка кадрів управління. Вона проводиться один раз у п'ять років і включає три етапи: підготовку, проведення, підведення підсумків. Організовує атестацію кадрова служба підприємства, а проводить - атестаційна комісія, призначувана керівником організації.