Транснациональная диверсификация

3. ПРИМЕРЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ

   3.1 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ТНК ПУТЕМ СЛИЯНИЯ  И ПОГЛОЩЕНИЯ 

     Мыло, зубная паста, стиральный порошок, детские  подгузники, носовые платки, краска для волос, дезодоранты, шампуни  и кремы, батарейки, чипсы, сок, шоколадные батончики, кофе, корма для животных, бытовая техника, парфюмерия, косметика  и даже лекарства – это все  продукция Procter & Gamble. Решив достичь к своему 150-летнему юбилею статуса самой крупной и диверсифицированной корпорации мира в своей области, P&G за короткий срок поглотила бесчисленное количество компаний, работающих в самых разных секторах экономики – от фармацевтики до пищевой и легкой промышленности.

     2005 год начался с заключения одной  из самых крупных сделок M&A в  новейшей истории. Корпорация  Procter & Gamble объявила о поглощении компании Gillette – всемирно известного производителя бритвенных принадлежностей, батареек Duracell, бытовой техники Braun и зубных щеток Oral-B. В соответствии с условиями сделки за акции Gillette будет заплачено на 18% больше их реальной рыночной цены – $57 млрд.

     Руководство корпорации приняло решение диверсифицировать  бизнес за счет развития совершенно новых  направлений. Первым в их череде стало производство кофе. В 1963 году P&G купила компанию Folgers Coffee. Затем, продолжая расширять свою производственную географию, поглотила японскую Nippon Sunhome Company и организовала на ее мощностях выпуск своей продукции. Постепенное увеличение присутствия за рубежом привело к тому, что уже к концу 1970-х P&G вела торговлю в 23 странах мира, а ежегодный объем ее продаж составлял примерно $11 млрд.

     Экспансия Procter & Gamble продолжалась. В 1982 году в рамках расширения очередного направления деятельности – работы на рынке фармпрепаратов и здравоохранения, она приобрела компанию Norwich Eaton Pharmaceuticals, а в 1985 – компанию Richardson-Vicks, одной из составных частей которой было производство тогда еще малоизвестных шампуней Pantene Pro-V.

     Параллельно со скупкой прибыльных предприятий, P&G занималась приобретениями в научной  сфере. За несколько лет ею были скуплены несколько научно-исследовательских  центров в Японии, Германии, Франции, США и Латинской Америке.

     Цель  многочисленных поглощений была на удивление  прозаична и по-детски тщеславна. Руководству P&G хотелось во что бы то ни стало добиться того, чтобы  к своему 150-летию Procter & Gamble стала самой крупной диверсифицированной корпорацией планеты в области производства бытовых товаров широкого потребления.

     Следующим важным шагом в истории глобализации Procter & Gamble стало стратегическое решение укрепить свои позиции на мировом косметическом рынке. Дабы не изобретать велосипед, корпорация решила поглотить нескольких ведущих производителей косметики и парфюмерии. Первой в этом списке стала известная компания Noxell, владелец известных брэндов Cover Girl, Noxzema и Clarion, купленная в 1989 году. Всего через год структура P&G пополнилась новым приобретением – компанией-производителем мужской косметики Old Spice. В 1991-м произошло еще одно эпохальное слияние – Procter & Gamble приобрела всемирно известные косметические компании Max Factor и Ellen Betrix (владелец престижных парфюмерных коллекций Hugo Boss, Lacoste, Laura Biagiotti и Otto Kern). Тогда же, с падением СССР, P&G вышла на рынки стран, Восточной Европы, приобретя ряд предприятий в Польше и Чехословакии.

     В результате этой масштабной экспансии  к 1993 году совокупный объем продаж продукции P&G превысил сумму в $30 млрд., большая  часть которой была получена от реализации за пределами США.

     Покорив очередную высоту, компания обратила свой взор на новые рынки. На сей  раз в поле ее зрения попал европейский  рынок бумажных гигиенических изделий  – носовых платков, полотенец, туалетной  бумаги. В 1994 году P&G приобрела немецкую фирму VP Schickedanz, параллельно с этим расширив и свой парфюмерно-косметический бизнес, присоединив к себе компанию Giorgio Beverly Hills.

     1997 год в истории корпорации ознаменовался  выходом на новые рубежи –  P&G смогла существенно расширить  географию своего бизнеса, приобретя  мексиканскую текстильную компанию  Loreto y Pena. Тогда же P&G сформировала альянс с мировым фармацевтическим гигантом – компанией Hoechst Marion Roussel, совместно с которой она разработала и выпустила на рынок новый препарат для лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата – Actonel.

     Любопытно, что фармацевтика стала, пожалуй, единственной сферой деятельности P&G, где компания на протяжении уже почти двадцати лет категорически отказывалась от каких-либо слияний и поглощений, предпочитая им лишь совместное сотрудничество.

     В 1999 году Procter & Gamble заключила сделки по поглощению компании Iams – лидера по производству кормов для домашних животных, и Recovery Engineering Inc – производство бытовых очистителей воды.

     Победы  прошлых лет, позволившие P&G войти  в пятерку крупнейших компаний планеты, меркли перед ее нынешними амбициями. С началом XXI века Procter & Gamble выступила инициатором настолько масштабных слияний, что, по сути, каждое из них заслуживало бы отдельного рассказа.

     В 2001 году компания поглотила британского  производителя косметики Clairol, заплатив за него $5 млрд. Эта сделка стала самым крупным приобретением за всю историю американской корпорации.

     На  горизонте Procter & Gamble появилась не менее привлекательная цель – немецкая компания Wella AG, известная своими товарами по уходу за волосами. В марте 2003 года на страницах деловых изданий появились некоторые подробности будущей сделки. В частности, стало известно, что первоначальная стоимость 77,6% акций германского производителя колеблется в промежутке $6-7 млрд. Кроме того, по условиям сделки P&G примет на себя обязательства Wella по долгам в 1,1 млрд. евро.

     На  тот момент Wella являлась вторым по величине компанией в Европе, занимающейся выпуском разнообразной парикмахерской продукции. Ей принадлежало 24% европейского рынка, где она уступала только лишь L’Oreal. В числе наиболее известных брендов, принадлежащих немецкому гиганту, были Wella, Sebastian и Graham Webb. Кроме того, компания заключила 30-летний контракт на распространение парфюмерного бренда Gucci. 10 октября 2003 года Wella стала одним из подразделений вездесущей P&G. 

     3.2 ПРОЦЕСС ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «JOHNSON & JOHNSON» 

     Любая крупная диверсифицированная компания стремится поддерживать в своей  организационной структуре некий  баланс между централизацией, способствующей лучшей управляемости и минимизации  затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности  рынка и развивать предпринимательский  дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация Johnson & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.

     Когда специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают Johnson & Johnson. Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику.

     Такая уникальная организационная структура  сложилась в Johnson & Johnson еще в 20-е годы прошлого века. Тогдашние руководители компании (созданной в 1886 году для производства стерильного перевязочного материала) Роберт и Сьюард Джонсоны — сыновья одного из братьев-соучредителей, приступили к диверсификации своего бизнеса, создавая новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов.

     Роберт  Джонсон по прозвищу Генерал (во время Второй мировой войны он, вице-президент War Production Board, действительно был удостоен чина бригадного генерала), возглавлявший Johnson & Johnson с 1932-го по 1963 год, был убежденным приверженцем децентрализации, за счет которой, по его словам, корпорация, даже будучи одним из крупнейших фармацевтических концернов США, сохраняла предпринимательский дух и динамичность, присущие небольшим компаниям, а привычка полагаться только на свои силы и своих подчиненных воспитывала из менеджеров Johnson & Johnson настоящих лидеров, способных на большее, нежели их коллеги из централизованных и забюрократизированных структур.

     И в дальнейшем децентрализованная структура  Johnson & Johnson практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а «развод» в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.

     Типичным  продуктом этой организационной  структуры компании является и ее нынешний генеральный директор Уильям Уэлдон, возглавивший Johnson & Johnson в 2002 году и ставший шестым ее руководителем за более чем 120-летнюю историю. Уэлдон пришел в Johnson & Johnson в 1971-м, сразу же после получения диплома бакалавра по биологии в провинциальном Quinnipac University (штат Коннектикут), и начал свою карьеру в качестве агента по продажам в McNeil Pharmaceutical, одном из многочисленных подразделений концерна. В 1984-м, в возрасте 36 лет, он получил свою первую самостоятельную работу по открытию филиала McNeil в Корее. «Первый блин» признали выпеченным успешно, и через два года последовало новое назначение с повышением — в более крупное подразделение в Великобритании. И там Уэлдон показал себя с хорошей стороны, что открыло ему дорогу в США, на самый крупный, но в то же время и самый сложный в мире фармацевтический рынок.

     А в число топ-менеджеров Johnson & Johnson Уильям Уэлдон вошел после успешного руководства дочерней компанией Ethicon Endo-Surgery, созданной в 1992 году в качестве венчурной фирмы по разработке и продвижению на рынок инструментов для эндохирургии — на то время новой малоинвазивной методики (минимально травмирующей пациента). Основной проблемой Johnson & Johnson было то, что она несколько запоздала с выходом на рынок — доминирующие позиции на нем уже заняла компания United States Surgical — ведущий производитель хирургического оборудования в США.

     По  словам его тогдашних коллег, Уэлдон воспринимал лидерство U.S. Surgical как смертельную угрозу, которую необходимо ликвидировать любой ценой. «Нет никакой радости в том, чтобы быть вторым», — так звучало его кредо, которому он неизменно следовал. Он убедил руководство Johnson & Johnson вложить несколько сотен миллионов долларов в создание широкого ассортимента эндохирургических инструментов — большего, чем могла предложить компания-конкурент, и продавать их по демпинговым ценам. Несколько лет Уэлдон провел в разъездах, встречаясь с практикующими хирургами и администраторами клиник и госпиталей. Он показал себя просто фанатичным руководителем, ставящим перед собой еще более амбициозные цели, чем центральное правление. С таким жестким, властным, никогда не останавливающимся на достигнутом и постоянно нацеленным на дальнейший рост боссом было нелегко сработаться, но благодаря «естественному отбору» вокруг Уэлдона образовалась квалифицированная и очень амбициозная команда исполнителей. Уильям Уэлдон, будучи требовательным и строгим начальником, заботился о том, чтобы все достижения его подчиненных оценивались по достоинству. Дважды он выбивал в центральном офисе Johnson & Johnson повышенные бонусы для своих менеджеров, хотя подразделение все еще было убыточным.

     Воистину  каторжная работа на благо компании вскоре принесла желаемый эффект. В 1995 году Ethicon превзошла по объему продаж эндохирургического оборудования U.S. Surgical и получила первую прибыль. Сейчас именно это подразделение Johnson & Johnson — безоговорочный лидер на американском рынке инструментов для эндохирургии. Уэлдон же в качестве награды получил новую работу, возглавив в 1998 году все фармацевтическое направление бизнеса корпорации.

     Именно  здесь Уильям Уэлдон начал вводить в децентрализованную структуру Johnson & Johnson элементы централизованного управления. Впрочем, делалось это в достаточно критической ситуации. Конец 90-х был вообще сложным временем для всех без исключения западных фармацевтических компаний, доходы которых зависят в первую очередь от выпуска защищенных патентами новых лекарств, реализуемых по монопольно высоким ценам. В США после ряда скандалов прошлых лет ужесточились требования Food and Drug Administration (FDA) к перспективным новинкам: для получения необходимых лицензий надо было проводить более продолжительные комплексные клинические исследования, что, естественно, затягивало и удорожало процедуру, да и проходить через «сито отбора» стало гораздо сложнее. Кроме того, в эти годы активизировались производители (зачастую — из новых рыночных стран наподобие Индии) лекарств-дженериков, содержащих те же активные вещества, что и патентованные средства (естественно, с истекшим сроком патентной защиты), но продаваемые по гораздо меньшим ценам.