Транснациональная диверсификация

     Чтобы определить действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений  компании как самостоятельных предприятий. Сравнение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение о диверсификации вынужденно принимается на основе ожиданий, или прогнозов. Однако не стоит отказываться от попыток определить влияние диверсификации на положение акционеров. При разработке стратегии диверсифицированного роста целесообразно использовать три критерия:

1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.
2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие входные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.
3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

        На оптимальный  результат можно рассчитывать при  соответствии всем трем критериям. Решение  о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует  тщательно обдумать.[3, 293]

        Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения  конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны.

     Диверсификация  оправдана лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. «Для роста курса акций компании недостаточно просто распределить риски  по нескольким отраслям. Владельцы  акций и сами могут снизить  степень риска, вложив средства в  компании разных отраслей или во взаимные фонды» [6, 115]. Строго говоря, диверсификация выгодна акционерам только в том  случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания А осуществляет диверсификацию, приобретая компанию В. Если общая годовая прибыль компаний А и В за грядущий год не превысит прибыль, которую эти предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры предприятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту приобрели акции компании В, они получили бы тот же результат: 1+1=2. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1+1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.

3. РАЗРАБОТКА  СТРАТЕГИИ И ПУТИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КОРПОРАЦИЙ

     Для выбора пути диверсификации необходимо первоначально необходимо разработать  стратегию компании.

     Разработка  стратегии диверсифицированной  компании включает в себя четыре элемента:

1. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. Главное при расширении сферы деятельности – правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегического альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение компании, испытывающей финансовые трудности.
2. Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Эффективной мерой является приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компании, производящей дополнительные товары или услуги.
3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли имеет возможность обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.
4. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. [2, 289-290]

     Когда компания приняла решение о диверсификации, она должна определить, будет ли это диверсификация в не родственные  между собой отрасли, в родственные  сферы деятельности или же это  будет комбинация обоих подходов.

     Родственная диверсификация предполагает одновременную  деятельность компании по нескольким разным (но по своей сути — родственным) направлениям деятельности, в родственных  отраслях или на родственных рынках. Эта стратегия позволяет компании использовать свою исключительную компетенцию  в одном направлении деятельности или на одном рынке для повышения  конкурентоспособности на других направлениях бизнеса или на других рынках.

     Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием".

     Стратегическим  соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее:

     - обмениваться конкурентно ценным  опытом, технологическими ноу-хау  и возможностями;

     -объединять  родственные виды деятельности  компаний для снижения издержек  производства;

     -совместно  использовать бренды на взаимовыгодной  основе;

     - налаживать сотрудничество между  компаниями для создания конкурентно  ценных возможностей и ресурсов. [2, 293]

     Стратегическое  соответствие можно выявить в  НИОКР и технологиях, в цепочке  поставок, отношениях с поставщиками, в производстве, продажах и маркетинге, в распространении, в административных функциях.

     Например, 3M построила стратегию на основе своих топ-характеристик, связанных с адгезивными химическими веществами, что позволило развивать широкий диапазон видов бизнеса: от выпуска клеящей бумаги It-Notes и клеящей пленки Scotch до копировальных аппаратов, от гибких и оптических дисков до видеопленки, упаковочных лент и пленок. Маркетинговая стратегия Procter & Gamble (P&G) основана на существующих у компании каналах снабжения магазинов и розничной торговли лекарственными средствами. Сейчас диапазон деятельности P&G включает средства для стирки, одноразовые подгузники, туалетную бумагу, зубную пасту, косметику, лекарственные средства и пр. Другими словами, P&G выпускает различные продукты и использует разные производственные технологии, но одни и те же маркетинговые каналы, а 3M, имея одну технологию, пользуется разными маркетинговыми каналами.

     Примером  компании, которая придерживается стратегии  родственной диверсификации, является компания Disney. Все направления ее деятельности объединены в единую систему посредством персонажей Уолта Диснея, логотипа компании, идеи нравственности и репутации компании, предоставляющей высококачественные услуги в сфере семейного досуга. Диснеевские фильмы и телевизионные шоу, многие из которых транслируются по кабельным телеканалам, принадлежащим компании, способствуют увеличению количества посетителей тематических парков Disney, что в свою очередь  способствует увеличению объема продаж товаров, выпускаемых компанией. Компания Accor SA, второй в мире по величине оператор гостиничного бизнеса, также использует в своей деятельности стратегию родственной диверсификации. На начальном этапе своего жизненного цикла эта компания, штаб-квартира которой находится в Париже, представляла собой сеть ресторанов; впоследствии она начала приобретать сети гостиниц высшей категории (такие как Sofitel), а также сети недорогих гостиниц (такие как Motel). Для того чтобы поддерживать высокий уровень заполняемости ресторанов и номеров гостиниц, в компании Ассог было принято решение заняться организованным туризмом и прокатом автомобилей.

     С целью развития туризма компания даже открыла к северу от Парижа свой собственный тематический парк, посвященный персонажу известного французского мультфильма «Asterix the Gaul» («Астерикс из Галлии»).

     Примеры родственной диверсификации транснациональных корпораций представлены в таблице 1.1

     Таблица 1.1 Примеры родственной диверсификации. [2, 298]

     Многие  компании выбирают стратегии неродственной  диверсификации, демонстрируя тем самым  готовность диверсифицировать в  любую отрасль с хорошими перспективами  получения прибыли. При неродственной  диверсификации не нужно подбирать  предприятия со стратегическими  соответствиями. Достаточно, чтобы  избранная отрасль соответствовала  критериям привлекательности и  затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет второстепенную роль.

     Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки  путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской  компании. Они исходят из того, что  рост путем покупки преобразуется  в увеличение рыночной стоимости  акции.

     Примером  компании, которая придерживается стратегии  неродственной диверсификации, является компания General Electric (GE), которая владеет такими разнотипными подразделениями, как телевизионная сеть (NBC), предприятие по выпуску осветительных приборов, компания по выпуску медицинской техники, компания по производству авиационных двигателей, предприятие по производству полупроводников, а также инвестиционный банк. Все эти подразделения действуют обособленно, поэтому вряд ли можно рассчитывать на получение синергетических преимуществ от совместной деятельности таких разнотипных предприятий и компаний.

     Примеры неродственной диверсификации транснациональных  корпораций представлены в таблице 1.2

     Таблица 1.2 Примеры неродственной диверсификации. [2, 302-304]

4. ПРЕИМУЩЕСТВА  И НЕДОСТАТКИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В РОДСТВЕННЫЕ  И НЕРОДСТВЕННЫЕ ОТРАСЛИ

    Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

    Преимущества:

    • может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;

    • ориентирована на прибыль;

    • помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;