Транснациональная диверсификация

     - эффекта масштаба и обучения;

     - эффекта межфирменной кооперации;

     - возможностей межфирменного и  межотраслевого обмена конкурентно  значимыми ресурсами;

     - популярного и конкурентоспособного  имени и бренда корпорации;

     - возможностей межфирменного и  транснационального сотрудничества  и стратегической координации;

     - возможностей перекачивания средств в другие подразделения и на другие рынки для победы над конкурентами.

     Например, корпорация SONY получила конкурентное преимущество по издержкам при диверсификации в индустрию видеоигр над своими соперниками NINTENDO и SEGA, потому что, во-первых, имела налаженную систему глобального распространения бытовой электроники, подходящую и для сбыта видеоигр; во-вторых, спрос на видеоигры существовал на всех рынках, где она торговала другими категориями товаров (телевизорами, компьютерами, видеомагнитофонами, радиоприемниками, цифровыми и видеокамерами); в-третьих, у SONY было достаточно рычагов влияния на розничных традиционных и электронных торговцев, чтобы обеспечить видеоиграм лучшее полочное пространство и рекламу в местах продажи. Кроме того, SONY всегда может рассчитывать на популярность т хорошую долю рынка только за счет доверия к продукции под маркой SONY.

     Примером  укрепления конкурентного преимущества за счет использования возможностей межфирменного и транснационального сотрудничества и стратегической координации  служит компания Honda, которая использовала свой уникальный опыт производства бензиновых двигателей и популярный бренд при диверсификации в другие отрасли по производству изделий с двигателями. Известно, что компания Honda имеет одну из самых разветвленных систем дистрибуции продукции среди всех мировых авто производителей. Но ключевых компетенций компании, на которых базируется ее рыночный успех, две: знания о конструктивных особенностях двигателей внутреннего сгорания и технологические способности их изготовления. Результатом использования этих двух компетенций является базовый продукт - лучший по ряду важнейших параметров (экономичность, бесшумность, надежность) в мире двигатель. Это позволило компании Honda реализовать несколько видов деятельности, среди которых можно назвать и автомобилестроение, и производство сельскохозяйственной техники, и самолетостроение. В результате портфель продуктов компании включает такие разнородные по сферам применения устройства, как автомобили, мотоциклы, самолеты, газонокосилки, снегоходы, подвесные лодочные моторы, снегоочистительные установки, культиваторы и пр.

     Стратегия компании основывается на передаче технологии производства бензиновых двигателей, на уникальном умении сочетать низкие издержки с высоким качеством  продукции, на использовании популярного  и уважаемого бренда Honda, на совместном продвижении нескольких товаров.  [2, 321]

     Чем шире диверсификация и больше географическое покрытие компании, тем лучше ее межфирменная и стратегическая координация.

     Только  направлений деятельности у Nestle насчитывается десяток - от детского питания до корма для животных. Всего же компании принадлежит несколько десятков глобальных и свыше ста региональных брендов. Кроме того, множество товаров концерна помогают лидировать на нескольких рынках, не ограничиваясь каким-то одним. Так, компания Samsung Electronics - номер один на мировых рынках телевизоров, компьютерных мониторов, микросхем памяти и SDMA-телефонов. 

     В таблице приведены данные о диферсификации пяти крупных ТНК. См. Приложение А. [2, 316-318] 

2.2 СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ 

     Что бы лучше понять, какие задачи стоят  перед корпоративным менеджментом диверсифицированных компаний, необходимо определить стратегию развития после  проведения диверсификации:

1. Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации;
2. Сужение диверсификации за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний;
3. Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса;
4. Мультинациональная диверсификация.

     Первая  стратегия предполагает освоение новых  родственных или неродственных  отраслей. Например, когда границы  между смежными видами деятельности постепенно размываются из-за быстрых  изменений в ключевой отрасли  компании, приобретение новых компаний для расширения диверсификационной базы становится просто необходимостью. Кроме того, новые приобретения могут потребоваться диверсифицированной компании для дополнения или усиления своих рыночных и конкурентных позиций в уже освоенных отраслях.

     Стратегия изъятия капиталовложений для сужения  диверсификационной базы предполагает отказ от подразделений с целью сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях. Эту стратегию избирают многоотраслевые компании, поскольку управлять ими труднее.

     Однако  есть и более важные причины для  выделения подразделений компании в самостоятельные предприятия. Иногда корпорация вынуждена отказаться от подразделения, поскольку не смогла сделать его прибыльным или испытывает нехватку финансовых или иных ресурсов для его поддержания. Даже гениальная, продуманная до мелочей стратегия  диверсификации не может застраховать компанию от спадов в деятельности того или иного подразделения. Нельзя избежать ошибок, поскольку невозможно заранее предугадать, как все  подразделения будут работать вместе. Кроме того, привлекательность отраслей со временем меняется; некогда перспективные  направления становятся обузой из-за ухудшения конъюнктуры рынка  или обострения конкуренции. Если эффективность  одного подразделения снижается, менеджмент должен принять решение о его дальнейшей судьбе – избавиться от него или попытаться вывести из кризиса. Аналогичное решение следует принять и в отношении тех подразделений, которые хотя и приносят прибыль, однако перестали соответствовать стратегическим целям компании.

     Если  подразделение утратило экономическую  привлекательность, разумнее всего  его продать, причем как можно  быстрее. Единственным оправданием  промедления в этом случае будет  приведение подразделения в более  привлекательный товарный вид. Чем  шире состав бизнес-портфеля компании, тем чаще ей приходится избавлять от убыточных или второстепенных предприятий.

     Если  менеджмент диверсифицированной компании хочет оздоровить не слишком удачный  бизнес-портфель, можно обратиться к стратегии реструктуризации и  выведения из кризиса. Проблемы с  портфелем возникают по разным причинам: большие убытки в одном или  нескольких подразделениях, ухудшающие общую производительность компании; большая сумма долга при больших  процентах, которые поглощают всю  прибыль компании; ошибочное приобретение, не оправдавшее возложенных на него надежд; появление новых технологий, угрожающих жизнеспособности одного или  нескольких ключевых направлений деятельности компании. Стратегия реструктуризации предполагает кардинальное изменение  портфеля корпорации за счет исключения одного и приобретения других подразделений; стратегия выведения из кризиса  концентрирует усилия на оздоровлении подразделений, испытывающих разного  рода трудности.

     Реструктуризация  чаще всего проводится при следующих  условиях:

1. Стратегический анализ бизнес-портфеля указывает на грядущий спад прибыльности компании из-за наличия в портфеле слишком большого количества медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;
2. Одно или несколько ключевых подразделений компании находятся в состоянии затяжного кризиса;
3. Смена главы корпорации, повлекшая за собой изменение стратегии;
4. Появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля компании для закрепления ее на перспективных новых рынках;
5. У компании появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений
6. Ключевая отрасль компании теряет привлекательность, что требует конкретного пересмотра портфеля;
7. Технологические изменения и конъюнктура рынка создают условия, при которых разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования под корпоративным зонтиком.

     Вторая  составляющая этой стратегии – выведение  из кризиса направлена на восстановление производительности убыточных подразделений  вместо их отчуждения. Цель антикризисных  стратегий – повышение общей  прибыльности компании за счет оздоровления убыточных подразделений. Эти стратегии  эффективны в ситуациях, когда причины  ухудшения производительности носят  кратковременный характер, или убыточные  подразделения находятся в стратегически  привлекательных отраслях, или их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

     Выбор антикризисных мер определяется спецификой убыточного предприятия, причинами  его низкой производительности, общим  состоянием отрасли и конкуренции  в ней, а также сильными и слабыми  сторонами, возможностями и угрозами данного подразделения.

     Антикризисные меры диверсифицированной компании:

1. Продажа и закрытие некоторых операций (самых убыточных или стратегически бесперспективных);
2. Выработка новой, более эффективной бизнес-стратегии;
3. Новые инициативы для повышения доходов;
4. Сокращение издержек производства;
5. Использование этих мер в различных комбинациях.

     В отличие от однопрофильных организаций, подразделения многоотраслевых  корпораций имеют то преимущество, что могут использовать финансовые или иные результаты материнской  компании и опыт и навыки родственных предприятий.

     Мультинациональные стратегии диверсификации отличаются разнообразием отраслей и национальных рынков, поэтому их очень сложно разрабатывать и реализовывать. Менеджмент должен создать стратегию для каждой отрасли (точнее различные варианты отраслевых стратегий для каждого национального рынка с учетом его особенностей). Кроме того, необходимо учесть роль межфирменной и транснациональной кооперации и стратегической координации в укреплении конкурентных преимуществ и повышении прибыльности.

     Более того, диверсифицированные мультинациональные корпорации (ДМНК) действуют обычно в нескольких странах и на разных континентах. Поэтому на особенности конкурентной ситуации каждого подразделения накладывает свой отпечаток еще и география рынков, что усложняет разработку стратегии и нередко заставляет подразделения ДМНК конкурировать между собой. 
 
 
 

     2.3 ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ПОЛИТИКЕ ТНК: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ, СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ 

     Особенности современного этапа развития транснациональных  корпораций проявляется не только в  обострении конкуренции между ними, но, как свидетельствует практика, и в возникновении взаимных отношений  сотрудничества, которые получили название стратегических альянсов. В рамках этих формирований транснациональные  корпорации могут решать самые разнообразные  задачи, встающие перед ними на всех трех основных рынках мира.

     Стратегические альянсы — это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.

     Стратегические  альянсы позволяют быстро реагировать  на изменение рынка и технологий, более рационально расходовать  ресурсы.

     Как правило, компании, вступающие в стратегические альянсы, рассчитывают на получение  ряда преимуществ. Как показано на рис. 1.2, для ТНК доступны следующие четыре преимущества от формирования стратегических альянсов: возможность упрощенного выхода на новый рынок, разделение рисков, обмен знаниями и опытом, а также синергия и усиление конкурентных преимуществ. 
 

     Рис. 1.2. – Преимущества стратегических союзов [2, 651] 

     Сотрудничество  международных компаний в виде стратегических альянсов может принимать различные  формы, в частности, взаимный обмен  лицензиями на запатентованные технологии, совместное использование производственных мощностей, совместное финансирование исследовательских проектов, а также  сбыт продукции партнера через действующие  сети распределения.

     Так, японская корпорация “Хитати Кэнки”, производящая разнообразное строительное оборудование, заключила соглашение о взаимодействии по продаже гидравлических экскаваторов с американской фирмой “Дир” и “Фиат— Эллис” в Европе. “Бритиш петролеум” и “Мобил” подписали договор, в результате которого образовался альянс, контролирующий 10% продаж бензина в Европе, где он успешно соперничает с “Шелл” и “Экссон”. [8]