Типология управленческих решений и требования предъявляемые к ним

     Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

     Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

     Если  необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

     Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, — адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

     Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

     Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

 

     

3 ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ  РЕШЕНИЙ

       3.1. Составные элементы  процесса принятия  управленческих решений.

       В процессе принятия решения менеджеру  необходимо дать ответы на следующие  вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

       Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и  операций. Вопросы о том, сколько  и какие стадии должен пройти процесс  принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

       Классический  подход к принятию управленческого  решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис.1).

 

       

       1. Постановка проблемы. У истоков  любого решения находится проблемная  ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе  состоит в анализе проблемной  ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

       Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и  оценке.

       Обнаружение проблемы - то осознание того, что  возникло отклонение от первоначально  установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

       Оценка  проблемы - это установление ее масштабов  и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов  проблемы не означает нахождение ее причины  и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения  и степени ее серьезности.

       2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

       Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

       3. Принятие решения. На этой стадии  разрабатываются альтернативные  решения, дается их оценка и  отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

       4. Реализация решения. Процесс не  заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

       5. Контроль за исполнением решения.  В процессе контроля выявляются  отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение  полностью. С помощью контроля  устанавливается своего рода  обратная связь между управляющей и управляемой системами. 

3.2 Процесс принятия  решения на предприятии  ОАО «Завод молочный» 

       В практической части,я как коммерческий директор ОАО «Завод молочный», вступивший в должность в 2008 году должен принять  ряд управленческих решений для чего, проследить динамику развития предприятия до 2008 года. Дать оценку ситуации, в которой находится данное предприятие и принять решения дальнейшего развития предприятия.

       Основные  показатели себестоимости в расчете  на 1 тонну молока

       за 2003 год.

 

       На  предприятии видно, что в 2003 году производство молоко убыточно. Так  как произвели молока мало, а начисленная  себестоимость на производство и  реализацию продукции высокая. Сравним  показатели с 2004 годом. 

 

       В 2004 году по отношению к 2003 году заработная плата увеличилась на 56 %. Это связано  с тем, затраты на 1 рубль продукции  минимальные. Численность работающих не высокая, т. е. не нужно увеличивать затраты на заработанную плату; расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом; расходы на содержание социальной инфраструктуры. 

 

       В 2005 году по сравнению с 2004 годом численность работающих увеличилась на 13 человек. При этом темп роста среднемесячной заработной платы уменьшился на 22,6 %. Увеличение численности работающих привело к увеличению расходов на зарплату. Этим и объясняется уменьшение темпа роста среднемесячной зарплаты. В этой ситуации я ограничил прием на работу.  

 

       В 2006 году на предприятии увеличилась  стоимость товарной продукции, поэтому  темп роста среднемесячной заработной платы увеличился на 34,6 %. При этом численность работающих увеличилась всего на 7 человек.