Теория конкурентных преимуществ фирмы

Уровень конкурентоспособности  США в 2000 г. равнялся 0,87 (России – 0,30) и они находились на 1-м месте (Россия – на 55-м месте из 59 оцениваемых ВЭФ стран). [14, c.43]

Для управления стратегической конкурентоспособностью необходимо построить дерево показателей: на 1-м уровне дерева – 10 приведенных показателей, на 2-м – обобщающие показатели и т.д. прогнозироваться должны показатели вышестоящего уровня. По улучшению каждого из 10 показателей (факторов) конкурентоспособности страны должны разрабатываться федеральные комплексные программы до 2020 г. Десять программ должны быть увязаны (состыкованы) между собой, а также с целым – конкурентоспособностью – по целям, ресурсам, исполнителям, качеству, времени и т.д.

Заключение 

Конкурентоспособность отдельного товара (услуг) определяется как его преимущество по сравнению с каким-то другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем). В целом рыночную позицию товара, в наибольшей степени соответствующую конкурентным условиям рынка, можно оценить по показателю его конкурентоспособности

Понятие конкурентоспособности фирмы гораздо сложнее и трактуется весьма неоднозначно. Одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Наиболее сложным является выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. Здесь возникает несколько проблем:

выбор базовых  объектов для сравнения, то есть выбор  фирмы - лидера в отрасли страны или  за ее пределами. В таком случае конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящихся к родственным сегментам рынка;

выбор критериев  продуктивности использования ресурсов фирмы. Конкурентное преимущество в данном случае оценивается за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические цели фирмы;

возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами  страны, Очень важно, чтобы информация о деятельности конкурентов была доступной и достоверной.

Поскольку конкурентное преимущество характеризует продуктивность использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с другими  хозяйствующими субъектами, уровень  конкурентного преимущества нужно  оценивать относительно соответствующей базы (идентичность характера удовлетворяемой потребности, идентичность "профиля" потребителей, идентичность фаз жизненного цикла фирмы). Оценить конкурентное преимущество отрасли производства с помощью количественных показателей сложнее. Особенно, если учесть, что сами понятия отрасли, ее границы весьма неопределенны. Даже если воспользоваться данными официальной статистики, невозможно установить достоверно полную идентичность сопоставляемых объектов, именуемых отраслями.

Конкурентное  преимущество любого типа дает более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, чем у конкурентов. Фирма с низкими издержками получает большую прибыль главным образом за счет эффекта массового производства. Фирма с дифференцированной продукцией получает большую, чем конкуренты, прибыль за счет возможности продиктовать более высокие цены на уникальную, отличающуюся лучшими потребительскими свойствами, продукцию.

Какая из конкурентных стратегий окажется предпочтительней, зависит от трех основных факторов:

структуры стратегического  потенциала;

возможности расширения ресурсов фирмы;

особенностей (структуры) отрасли и национальной экономики  в целом.

Таким образом, конкурентная стратегия фирмы должна учитывать влияние рассмотренных  факторов, то есть для выживания она должна:

формировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативности своей деятельности структуру стратегического потенциала;

рационализировать обеспеченность элементов стратегического  потенциала требуемыми ресурсами;

адаптироваться  к условиям национальной экономики.

Важно обратить внимание на то, что конкурентный рынок "ставит" вопрос создания новой  и новейшей продукции на первый план, так как именно конкурентоспособная  производственная программа есть обязательная предпосылка выживания и коммерческого успеха предприятия в рыночных условиях. Отметим, что для сохранения преимуществ фирма должна создавать новые преимущества с такой скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Причина трудности  удержания лидерства кроется  в том, что любой организации трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность, прекращается поиск и анализ информации, которая могла бы изменить стратегию. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось .Основными причинами утраты конкурентоспособности являются:

ухудшение факторных  параметров (снижение квалификации кадров, возрастание издержек и т.д.);

утрата местными покупателями своей требовательности (потеря давления с их стороны);

устаревание технологий;

постановка целей, ограничивающих темпы инвестиций (например, политика "снятия сливок");

утрата фирмой быстрой адаптации;

ослабление внутренней конкуренции.

Итак, могут быть обнаружены следующие этапы (фазы) жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы:

1. Зарождение  конкурентного преимущества фирмы. 

2. Ускорение  роста конкурентного преимущества  фирмы. 

3. Замедление  роста конкурентного преимущества  фирмы. 

4. Зрелость конкурентного  преимущества фирмы.

5. Спад (утрата) конкурентного преимущества фирмы. 

Приложение1

Стратегия снижения себестоимости продукции

Приложение 2

Стратегия дифференциации продукции

Приложение 3

Стратегия сегментирования  рынка