Теоретические аспекты истории развития организационных изменений

Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. [2]

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Механистический подход характеризуется тем, что организация приспособлена к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. [2]

Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений).

В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода:

– применение власти;

– переподготовка специалистов;

– применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, "мягкие" методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям. [10]

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. "Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия".

Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

Реструктуризация - представляет собой сочетание реорганизации и реформирования - это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.

Реорганизация - изменение организационной структуры и управления.

Реформирование - изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия. [1]

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

Проектирование структуры управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).

Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

Изменение конфигурации компании, в том числе:

Разделение компании на отдельные самостоятельные части;

Выделение из состава предприятия отдельных частей;

Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;

Слияние компании с другими компаниями.

Сокращение компании, бизнеса и т.д.

Преобразование организационной структуры компании, в том числе:

Перераспределение ответственности подразделений;

Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

Изменение способов функционирования компании, в том числе:

Реинжиниринг бизнес-процессов. [8]

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

Россия совсем недавно начала внедрять управление организационными изменениями. Но оно, как и все другие направления менеджмента, пришло к нам из опыта США и европейских стран.

В виду этого Россия также придерживается теории Е. Можно проследить поведение, соответствующее этой теории:

1. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Процесс приятия решений напрямую связан с управлением изменениями, поэтому эта особенность также напрямую касается темы исследования.
2. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива. Настолько же сотрудники российской компании боятся изменений, которые могут происходить в их организации.
3. Основным видом мотивации изменений в России является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии,  оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников.
4. Касаемо организационной культуры отечественная система управления изменениями имеет общие черты с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности.
5. Целью большинства изменений в отечественной организации является увеличение прибыли, уменьшение издержек.
6. Так как управление изменение новое явление в России, консультанты используют готовые технологии и решения, созданные в других странах.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что управление организационными изменениями в США и России очень схоже, так как они придерживаются одной теории. Но так как это управление очень молодо в России, оно имеет ряд ошибок и недочетов, которые в будущем определенно будет устранены в связи с ориентацией на более опытную страну. Анализ управления организационными изменениями в США и России представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Сопоставление характеристик управления организационными изменениями в Японии и России

Характеристики	Россия	США
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Увеличение прибыли (экономические цели)
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Сверху вниз (автократичное)

Продолжение таблицы 2.

Объект изменений	Структура и системы ("жесткие" элементы)	Структура и системы ("жесткие" элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Сочетание разных стимулов	Финансовые стимулы
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Консультанты используют готовые технологии и решения

 

Из таблицы 2 можно сделать вывод о том, что управление организационными изменениями в России и США очень схоже и имеет одинаковую методику осуществления.

Проведя теоретическое исследование удалось установить, что управление рисками в условиях изменения в организации – есть не что иное, как совокупность упорядоченных действий, направленных на грамотное предотвращение рисков, благоприятное взаимодействие с окружающей средой, в тех условиях, когда она непосредственно влияет на организацию и последняя вынуждена производить изменения в своем функционировании.

Что управление изменениями в России и США очень схоже. Но, в то же время есть некоторые отличия. Например, в России применяются в основном только финансовые стимулы, тогда как в США присутствует сочетание разных стимулов. В России актуальна резкая реакция на происходящие изменения,  а значит, принятие спонтанных решений.

Управление изменениями очень ново для России, но она совершенствуется и начинает приобретать собственную специфику.

 

2 Управление изменениями на примере ОАО «Газпром»

2.1 Характеристика исследуемого объекта 

ОАО "Газпром" — российская газодобывающая и газораспределительная компания, круп является мировым лидером отрасли. Полное фирменное наименование — Открытое акционерное общество «Газпром»; предыдущее название — Российское акционерное общество «Газпром». Зарегистрированные товарные знаки и знаки обслуживания — Газпром (ГАЗПРОМ) и Gazprom (GAZPROM).

ОАО «Газпром» была основана в августе 1989 г. Виктором Степановичем Черномырдиным.

Основными направлениями ее деятельности являются: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.

Организация находится в стадии Расцвет по Адизесу. Расцвет - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия "стабилизации".

Внешняя среда – совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны её менеджмента.

Факторы внешнего воздействия: 

1. Поставщики:

Собственная добыча компанией газового конденсата в 2005 г. составила около 11 млн тонн (две трети общероссийской добычи). Таким образом, «Газпром» самостоятельно справляется с задачей снабжения ресурсами заводов по производству конечного продукта и не зависит от внешних факторов, связанных с поставками ресурсов.

«Газпрому» принадлежат четыре завода по стабилизации и переработке газового конденсата, входящие в состав «Астраханьгазпрома», «Оренбурггазпрома», «Сургутгазпрома» и «Уренгойгазпрома».

В целях совершенствования порядка обеспечения товарами (работами, услугами) ОАО «Газпром» и его дочерних обществ ООО «Газкомплектимпэкс» подготовил проект Положения о порядке размещения заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд ОАО «Газпром» и его дочерних обществ преимущественно на конкурсной основе. Он учитывает замечания и предложения департаментов ОАО «Газпром» и Министерства экономического развития и торговли РФ.