Теоретические аспекты бенчмаркетинга и его место в стратегическом менеджменте

6. Повышается качество сотрудничества и приходит понимание взаимодействия между и внутри организаций.

Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга, как инструмента управления на предприятиях:

1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

2. Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

3. "Комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим, среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

4. Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктовано интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний – более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показатели, отражающие ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.

На основании проведенного исследования на ОАО «УМКК» с помощью методов бенчмаркинга можно для внедрения предложений необходимо разработать план действий:

1. Провести анкетирование потребителей с целью расширения ассортимента продукции.
2. Отрегулировать схему скидок.
3. Значительно ускорить процедуру отслеживания процесса товародвижения.
4. Проанализировать возможность расширения границ продаж и выхода на международный рынок.
5. Высшему руководству принять меры по поощрению структурных подразделений и их сотрудников, успешно выполнивших план действий.
6. Руководству оценить примененный процесс бенчмаркинга и эффективность внедрения плана действий.

Руководству периодически пересматривать результаты бенчмаркинга при изменении условий, которые влияют на работу предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2012. С. 18-26
2. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства // Экономика. №3, 2011. С. 56-61
3. Белокоровина Э.А. Деловое совершенство: материалы сайта http://www.benchmarkingclub.ru/.
4. Васильев А.Р. Практика использования бенчмаркинга российскими компаниями: материалы сайта http://www.management.com.ua/ct/ct032.html
5. Ветрова Т.А. Бенчмаркинг постепенно приживается: материалы сайта http://research.marketing-ua.com
6. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 232 с. – (Серия «Вопрос – ответ»).
7.  Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 576 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение А

 

Разработка стратегии маркетинга на базе бенчмаркингового подхода

 

Приложение Б

Колесо бенчмаркинга

 

Приложение В

Развитие бенчмаркинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Г

Основные направления маркетингового исследования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Д

Анализируемые характеристики для анализа продуктового портфеля

 

Название (варианты)	Метод (матрица) BCG (Boston Consulting Group). Матрица «рост — доля рынка» (growth — share matrix). Модель портфеля долей рынка (portfolio analysis)
Цель формирования	Обоснование краткосрочного стратегического выбора на основе потока денежных средств (от источника получения к объекту вложения)
Способ достижения цели	Позиционирование (разделение, классификация) продукта (самостоятельной бизнес-единицы) на отраслевом рынке: по темпу текущего рыночного роста целевого сегмента по отношению к ВВП в натуральных показателях (альтернатива ВВП — объем отраслевого рынка); по величине занимаемой относительной доли рынка по сравнению с самым большим конкурентом
Входные данные (в натуральных показателях)	Общий объем сбыта данного продукта на отраслевом рынке (всех существующих предприятий вместе). Объем сбыта данного продукта собственным предприятием. Объем сбыта данного продукта предприятием основным конкурентом. Прогноз объемов сбыта по п.п. 1—3. Данные подтверждающие гипотезу о наличии в отрасли опыта в производстве позиционируемого продукта
Что можно оценить на качественном уровне	По положению продукта внутри матрицы можно на качественном уровне сделать заключение: о конкурентоспособности и привлекательности отдельных групп (продуктов) в продуктовом портфеле предприятия; о потребностях в денежных средствах на поддержание темпов роста исследуемого продукта (потребность в финансировании); о потенциале рентабельности (прибыльности) продукта; о портфеле (группах) продуктов и направлениях дальнейшей деятельности (наращивание перспектив, уменьшение рисков)
Показатели (в натуральном исчислении)	Объемы продаж своего предприятия по продуктовому портфелю. Объемы продаж предприятия — главного конкурента. Общий объем продаж на рынке данного продукта. Объем продаж на отраслевом рынке (замена ВВП)
Критерии	Темп роста > Х% — высокий (уточняется при настройке инструмента с учетом особенностей отрасли). Относительная доля рынка > 1 — большая