Теоретические аспекты бенчмаркетинга и его место в стратегическом менеджменте

Продукция УМКК и так достаточно популярна и известна среди населения. В то же время проведение рекламных мероприятий носит стабильный характер, в основном это газетные статьи.

Основные усилия маркетинговой политики колбасного цеха «САВА» на сегодняшний день направлены на продвижение своей продукции. Участие в выставках и ярмарках, проведение дегустаций и публикации статей позволяют сохранять и приумножать число своих потребителей. Эти мероприятия вполне целесообразны при существующих объемах продаж /14/.

Московские производители колбасной продукции осуществляют технологичные продажи и интенсивно проводят рекламную кампанию, что позволяет им сохранять свои рыночные позиции.

Таким образом, на уфимском рынке колбасной продукции произошла структуризация. Среди лидеров остались только те предприятия, которые смогли спланировать и осуществить целенаправленную маркетинговую программу. Для дальнейшего развития данных предприятий важным является проведение не только маркетинговых, но и стратегических решений.

Частично эта проблема снимается применением метода обоснования краткосрочных решений на основе анализа положения продукта на кривой жизненного цикла. Но этот инструмент позволяет получить ответ только на вопросы: «Где и когда взять деньги?» и некоторые вопросы маркетинга продаж. Вопросы: «Куда или на что потратить деньги?», а также вопросы стратегии продвижения целых групп или отдельных продуктов — остаются открытыми. Для этого можно использовать один из наиболее известных инструментов краткосрочного стратегического планирования — метод BCG (Boston Consulting Group). Этот метод основан на анализе краткосрочных финансовых и продуктовых решений на основе анализа продуктового портфеля предприятия (Приложение Е). Смысл представления результатов анализа по методу BCG приведен на рисунке 7. Как следует из материала перечисленных источников:

1. Продукт «Звезда» дает значительные прибыли, но и требует средств для поддержания роста. Основная тенденция движения: от 1 к 2.

2. Продукт «Дойная корова» является источником финансовых средств в основном для «Трудных детей», как правило, не требует значительных вложений для поддержания своего роста. За счет средств, приносимых этим продуктом, проводятся общее развитие, диверсификация. Основная тенденция движения: от 2 к 4.

3. Продукт «Трудное дитя» (или «Темная лошадка», или «Знак вопроса») имеет шансы на успех, но требует значительных средств для поддержания роста. Тенденции движения: при успехе от 3 к 1; при неудаче от 3 к 4.

4. и 5. Самые неприятные позиции — «Мертвый груз» (или «Неудачник», или «Собака»). У 4 для выживания необходимы существенные вложения на «разогрев» рынка, если продукт  новый. У 5 шансов выжить мало. Основные стратегии: при наличии прибыли — скромное существование, при убыточности — деинвестирование.

Рисунок 7 Анализ продуктового портфеля предприятия по методу BCG

 

Поскольку рынок продукта необязательно всегда растет, он может и сокращаться, то на оси Y ниже нулевой точки могут располагаться и отрицательные значения скорости изменения объема продаж. Это приведет к появлению в привычной форме матрицы BCG двух дополнительных позиций: убытки — «Птицы Додо» и небольшие доходы — «Боевые лошади». Но при этом на практике собрать всю необходимую информацию по известным причинам невозможно, особенно в части, касающейся конкурентов. Если, конечно, речь не идет о портфельном анализе корпорацией позиций своих собственных бизнес-единиц или своего продуктового портфеля. Поэтому для получения приближенных оценок доли рынка часто используют информацию о производственных мощностях конкурентов, которую получить существенно легче. Но и эти знания не дают всей необходимой информации. Поэтому в повседневной практике прибегают к косвенной оценке долей рынка.

 

3.3 Применение бенчмаркетинга для стратегического развития предприяти

 

Для начала необходимо выбрать вид и тип бенчмаркинга. Всего выделяют семь видов бенчмаркинга, которые описаны выше. Из пяти существующих типов, для нашего сравнения используем внутренний бенчмаркинг. Предметом исследования является ОАО «УМКК». В качестве критериев оценки деятельности предприятий будем использовать:

1. финансово-экономические показатели: динамика роста объема выручки; динамика роста валовой прибыли; динамика роста рентабельности; денежные затраты на премирование  работников; благотворительная помощь;

2. показатели отношения с клиентами  и поставщиками: потребители, положительно  оценивающие имидж предприятия; удовлетворенность гибкостью предприятия; удовлетворенность надежностью  предприятия.

Для проведения сопоставления критериев оценки возьмем ООО ТД «Затонский» группа компаний «Региональный продукт». Для сбора информации по показателям отношения с клиентами и поставщиками будем использовать - анкетирование. Сбор данных по ранее определенным критериям производился бухгалтерией и отделом менеджмента качества ОАО «УМКК» в течение последних трех лет. Сбор информации осуществлялся посредством интервьюирования, телефонных переговоров и электронной почты.

В процессе сбора информации были получены данные представленные в таблице 1.

Таблица 1

Значение критериев оценки

 

ТД «Затонский»			ОАО «УМКК»
Потребители, положительно оценивающие имидж предприятия, %
2005	2006	2007	2005	2006	2007
83	87	95	85	90	95
Удовлетворенность гибкостью предприятия. %
85	90	95	87	92	93
Удовлетворенность надежностью предприятия. %
84	92	97	86	95	97
Денежные затраты на премирование работников, руб
73000	227000	344000	130000	200000	140000
Благотворительная помощь, руб.
72587	181857	235567	182333	210000	250000
Динамика роста объема выручки, тыс.руб
6000	98000	122000	20338	571607	664907
Динамика роста валовой прибыли тыс. руб
4100	5200	5800	1029	30191	13326
Динамика роста рентабельности,%
4	4.4	4.7	5	5.3	0.84

 

Проведем анализ полученных данных. В результате анализа данных видно, что динамика роста объема выручки обоих предприятий ежегодно увеличивается (рис.8). Увеличение динамики роста объема выручки ОАО «УМКК» обусловлено целью, повысить прибыль фирмы, соответственно увеличится  и рост заработной платы.

Исходя из данных рис.8 виден рост валовой прибыли. За счет роста валовой прибыли будут покрыты постоянные издержки, расходы на маркетинг и получена чистая прибыль в ОАО «УМКК».

 

Рисунок 8 Динамика роста объема выручки

Рисунок 9  Динамика роста валовой прибыли

 

 

Рисунок 10 Потребители, положительно оценивающие имидж предприятия

 

Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает  большие затраты на рекламу и стимулирование потребителей в целях формирования спроса с их стороны, тем самым поддерживают имидж предприятия. В ОАО «УМКК» закреплены и постоянно увеличиваются потребители, положительно оценивающие имидж.

 

Рисунок 11 Удовлетворенность надежностью предприятия

В результате проводимых ОАО «УМКК» мероприятий по обеспечению минимальной цены и постоянно растущего качества продукции  увеличивается удовлетворенность надежностью предприятия.

По результатам проведенных исследований оформляется отчет, содержащий рекомендации по устранению пробелов (табл.2)

Таблица 2

Отчет по бенчмаркингу

 

Критерий	Рекомендации по улучшению
Динамика роста объема выручки	1. увеличить объем выпуска  продукции 2. расширить ассортимент  продукции
Рост валовой прибыли	1. увеличить объем выпуска  продукции; 2. увеличить объем оптовых  и розничных продаж.
Динамика роста рентабельности	1. проводить анализ спроса  по каждому виду товара
Денежные затраты на премирование	1. разнообразить выплату  премий 2. увеличит процент затрат  на премирование
Благотворительная помощь	1. продолжать благотворительную  помощь
Потребители, положительно оценивающие имидж предприятия	1. принимать участие в  проведении конкурсов, ярмарках, лотерей  и игр 2. отрегулировать схему  скидок
Удовлетворенность гибкостью  предприятия	1. внести инновации в  ассортимент 2. улучшить качество производимой  продукции
Удовлетворенность надежностью предприятия	1. улучшить качество производимой  продукции 2. увеличить функциональность  и эргономичность свойств товаров

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Очевидные достоинства методов бенчмаркинга позволяют ему по праву считаться одним из базовых методов маркетингового анализа и обоснования краткосрочных стратегических решений. Но при этом нельзя не сказать о наличии у него существенных ограничений, серьезно сужающих область его применения.

Во-первых, несмотря на кажущуюся простоту и проработанность методов бенчмаркинга, выводы, сделанные на основании анализа, задают только общую ориентацию, требующую детального уточнения с помощью других инструментов анализа.

Во-вторых, методы бенчмаркинга включает в себя маркетинговую концепцию только внутреннего конкурентного преимущества и не учитывает внешних конкурентных преимуществ, которыми может обладать предприятие с успешно диверсифицированным производством.

В-третьих, методы бенчмаркинга строго применимы только в условиях обладания опытом, позволяющим подтвердить наличие зависимости между относительной долей рынка и потенциалом доходности, что возможно в отраслях с массовым производством.

Поэтому при разработке эффективной ценовой и сбытовой политики методы бенчмаркинга ни в коем случае не заменяют собой все остальные, а направляет их, опираясь на объективные, легко измеримые показатели развития ситуации. Успешный бенчмаркинг в результате приносит значительную и ощутимую выгоду: пошаговые изменения в работе и инновациях; улучшение качества и производительности; улучшение в процессе индикативного измерения деятельности предприятия. Бенчмаркинг может также производить положительный эффект на те аспекты, которые необходимы для поддержки постоянного улучшения работы предприятия, например:

1. Повышается внимание к работе своей компании, внутри компании открыто обсуждаются ее сильные и слабые стороны.

2. Изучение опыта других дает больше уверенности в развитии и применении новых методов и подходов.

3. Больше вовлекается и мотивируется персонал в рамках программ внутренних изменений на предприятии.

4. Повышается желание обмениваться с другими компаниями решениями общих проблем и достигать консенсуса в проведении изменений.

5. Лучше видна «общая картина» и разворачивается более широкая перспектива взаимодействия факторов, которые способствуют внедрению наилучшего опыта.